綜合管理：石油企業(yè)項目型組織的選擇研究

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[摘　要]介紹了三種基本的項目型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點和缺陷，分析了影響項目型組織選擇的幾個主要因素，以及這三種基本類型分別適合于何種項目。隨后根據(jù)石油企業(yè)項目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實際情況，對石油企業(yè)項目型組織的選擇和項目型組織的混合及變化進行了分析。
　　[關(guān)鍵詞]　項目型組織　選擇　影響因素　石油企業(yè)
　　項目管理(ＭＢＰ)最初形成于20世紀30年代的美國,是研究在一定時間和投資資金條件下，如何通過科學地計劃、控制和組織達到特定目標的一門科學，其最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，在確保時間、經(jīng)費和性能指標的3項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達到節(jié)約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實現(xiàn)項目管理的企業(yè)之一，應(yīng)當說，石油企業(yè)采用項目管理方法也是適應(yīng)新時代經(jīng)濟發(fā)展對石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實也證明項目管理方法自身能夠適應(yīng)石油企業(yè)的特點和石油勘探開發(fā)工程的特殊性。一方面隨著中國加入ＷＴＯ,市場經(jīng)濟的不斷深入,網(wǎng)絡(luò)化、信息化進程不斷加快，無論是石油企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，許多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)被迫組織隊伍到新的地區(qū)進行油氣勘探和開發(fā)。大量的遠離基地的勘探開發(fā)工程需要引進這樣一種以項目為核心的管理方式，因此項目管理在石油企業(yè)正被越來越多的使用。
　　1　項目型組織的基本類型及各自特點
　　目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。它們有各自的特點，被不同的項目和企業(yè)根據(jù)具體情況選擇和使用。
　　1．1　職能式組織
　　在職能式項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在。這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助的或最有可能使項目成功的部門。例如，如果某公司要開發(fā)一個財務(wù)會計信息系統(tǒng)，這個項目可以被安排在財務(wù)部門的下面。
　　利用職能式項目組織來管理項目有這樣的優(yōu)點：在人員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專家可以被不同的項目使用，同一部門的技術(shù)人員在一起工作也易于交流知識和經(jīng)驗。當有人離開項目組時，職能部門能夠保持項目技術(shù)的連續(xù)性。同時職能式組織也存在這樣一些劣勢：這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，在這樣的結(jié)構(gòu)中有時會發(fā)現(xiàn)沒有人承擔項目的全部責任，這樣導致的混亂局面會使得對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難。由于項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的問題可能遭到冷落，使項目常常得不到很好的支持。
　　1.2　純項目式組織
　　與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項目式組織結(jié)構(gòu)，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項目進度報告和母公司保持簡單的聯(lián)系。
　　與職能式結(jié)構(gòu)相比，純項目型組織具有獨特的優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢包括：項目經(jīng)理對項目擁有絕對的領(lǐng)導權(quán)，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負責。由于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑更加簡潔，決策的速度更快。同時由于項目的目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個目標，團隊精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢，主要是：當一個公司有多個項目時，每個項目都配備一套獨立的班子會造成人員、設(shè)施等重復配置，而且由于項目獨立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界限。
　　1.3　矩陣式組織
　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織形式。事實上，職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結(jié)合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)。
　　矩陣式結(jié)構(gòu)克服了前兩者的許多缺點，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結(jié)構(gòu)中權(quán)利是在職能部門和項目經(jīng)理之間達到均衡，也就沒有明確的負責人，項目成員至少有兩個上司，違反了命令單一性的原則。
　　2　項目組織形式選擇和構(gòu)建的影響因素
　　2.1　組織選擇的影響因素
　　必須充分考慮一些對項目型組織選擇構(gòu)成影響的重要因素，項目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來的一些現(xiàn)實問題，使組織結(jié)構(gòu)具有更好的可操作性。具體而言，這些因素包括：如果要對項目組織結(jié)構(gòu)進行選擇，必須首先要確定項目的性質(zhì)；公司中新項目出現(xiàn)的頻率，以及典型的項目周期；企業(yè)文化的影響，公司內(nèi)部各種關(guān)系的復雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價值取向同樣能夠影響項目型組織的選擇；項目經(jīng)理的因素，事實上，大多數(shù)情況下項目經(jīng)理對于項目型組織的選擇并沒有決定性的發(fā)言權(quán)。