項目管理綜合管理：xxx項目總結(jié)分析

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xxx項目，我經(jīng)手的是上線驗收和項目收尾階段，我就這兩個階段中發(fā)生的事情整理一下思維進(jìn)行總結(jié)，同時就本項目引發(fā)的問題也談?wù)勛约焊惺堋?
　　先談?wù)劚卷椖康纳暇€驗收階段。
　　本項目上線驗收分為一階段上線、驗收，二階段上線、驗收，終驗幾個階段。
　　從項目的合同簽署就知道本項目在上線驗收時的困難所在。二個階段的上線，三個階段的驗收，很多合同條款都不是非常明確，加上與客戶方標(biāo)書內(nèi)容部分相悖，注定本項目的實施是一個過五關(guān)砍六將的艱苦過程。
　　項目的每個階段驗收和回款，都是一塊讓人難啃的骨頭，在PK與被PK過程中，使人成長。
　　第一階段驗收，由于思想上的輕視，加上我剛剛接手項目，經(jīng)驗不足，準(zhǔn)備不夠，沒有細(xì)致了解項目，也沒有深入的了解客戶各部門的實力、做事方式、部分負(fù)責(zé)人的風(fēng)格，沒有提前想好讓客戶下臺（交差）的策略，導(dǎo)致在項目驗收會議上“血雨腥風(fēng)，三英戰(zhàn)呂布”。在客戶服務(wù)部的強(qiáng)勢威逼下，在信息部門的無作為下，在我們的無可奈何下，簽下了xxx有史以來最羞恥的“廣州條約”《呼叫中心第一階段遺留問題.xls》，俗稱“48個問題”。這“48個問題”給我們整個07年工作帶來了非常大的代價（請看下面年工作量分析），幾乎套住了伍楚云、韓洪濤、黃志雄的整個2007年，血淚史啊，是個非常值得思考的問題。事后我想項目的驗收不僅僅需要考慮驗收本身，而且需要考慮簽署的遺留問題將給項目帶來多大的影響，不能為了驗收而驗收。在必要的時候動用其他關(guān)系（比如客戶經(jīng)理關(guān)系）等等來減少部分難完成的內(nèi)容。在簽下“48個問題”后我寫給陳總的EMAIL中，充滿了失望，現(xiàn)在挺過來才明白那時候自己的心態(tài)也不成熟，給領(lǐng)導(dǎo)的匯報中，帶有明顯的個人感情色彩，增添了領(lǐng)導(dǎo)的壓力。
　　收款對我們來說是整個項目最重要的環(huán)節(jié)，也是項目的目標(biāo)，關(guān)系到項目、部門以及公司層面。本項目的收款充滿著曲折、辛酸，這里重點提出的是驗收簽字以及合同約定是回款的關(guān)鍵點，在回款條件上必須寫的非常清晰，如果驗收給客戶預(yù)留太多不回款的原因，回款將是個大問題。回款的過程是需要客戶經(jīng)理協(xié)助的，單純靠項目經(jīng)理壓力比較大（特別是本項目的客戶狀況，而本項目的客戶經(jīng)理剛剛好又離職了，也是本項目收款難的原因之一），需要項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理協(xié)商，相互配合，一唱一和才能達(dá)到理想結(jié)果。
　　對于二階段驗收、終驗和回款，在吸取了一階段的經(jīng)驗和教訓(xùn)之后，項目經(jīng)理在經(jīng)驗上、溝通上都做足了功夫，在驗收會議之前與信息部達(dá)成共識是項目能夠驗收的前提，加上二階段開發(fā)任務(wù)沒有那么多，把握住回款契機(jī)，所以比較順利。
　　在二階段的驗收之前，打聽到客戶方規(guī)定“項目驗收與否和相關(guān)人員收入掛鉤”這個消息（契機(jī)一），我們把信息部拉到我們同一陣營來，為項目的驗收做好各種準(zhǔn)備。
　　具體到做法，在項目驗收會議之前，對使用部門可能提出的問題進(jìn)行預(yù)測、整理，并與信息部門達(dá)成共識，讓信息部門整理一些必要說法，分工合作，有的放矢，對可能提出的問題分配好那些由信息部門來作答，那些由我們來解析。驗收會議上，客服部門雖然依然強(qiáng)勢，但是在我們和信息部門的密切“配合”下，驗收還是順利完成，也沒有再簽下“委曲求全”條約。
　　由于合同允許客戶去上海進(jìn)行AVAYA培訓(xùn)（xxx付費(fèi)），而客戶實際消費(fèi)與報銷費(fèi)用不太相符，判斷存在個人利益，因此我堅持必須要在二階段回款之后才能支付給客戶，這樣就把客戶個人利益與項目的回款捆綁一起，使客戶方人員也積極推動回款，使回款能夠順利完成（契機(jī)二）。記得韓洪濤一直和我說的一句話：“xxx就是他們的一桿槍，是他們對付我們的工具”。對于這句話我非常放在心上，在后來的工作上，對xxx進(jìn)行工作上、生活上關(guān)心，同時給他分析該項目如果做了幾年都沒完成的話，他在xxx公司又將如何如何，如果項目不能驗收我們肯定將停止給他們維護(hù)等等，把他的發(fā)展、甚至是以后工作保障都與項目聯(lián)系起來。一則擊中他的痛處（沒有能力維護(hù)系統(tǒng)），二來也讓他明白項目驗收對他是有好處的。雖然受xxx的EQ/IQ影響，做法打了折，但效果還是讓人滿意，差不多把xxx改造成另外一桿槍：xxx的槍。
　　另外我覺得我們目前做項目，在項目經(jīng)理變更的時候，對客戶方的項目干系人關(guān)注、交接有待加強(qiáng)。本項目項目每個經(jīng)理接手項目后，都必須從頭開始認(rèn)識、熟悉客戶方干系人，特別是本項目的客戶方干系人都比較有特點、作風(fēng)比較鮮明。對客戶干系人的了解程度，直接決定項目溝通、人員相處的方式。
　　再說說交差問題，在驗收的時候，我把項目幾乎全部可能的文檔都裝訂成冊，共16本書，當(dāng)看到xxx把這些書到提到某主管領(lǐng)導(dǎo)面前，該領(lǐng)導(dǎo)只問了一句：“是我們的手冊多還是營抄手冊多？”當(dāng)?shù)弥覀兊氖謨匝b訂比營抄好而且數(shù)量比營抄多時，領(lǐng)導(dǎo)連聲說好。這也是國企的一種處理風(fēng)格。
　　寫寫項目收尾。
　　可能很多同事在項目收尾階段都有一大段的牢騷，血淚史當(dāng)然是少不了的。本項目的項目收尾，也可以談得上是xxx的世紀(jì)經(jīng)典，至少可以說是產(chǎn)品實施咨詢部項目收尾中非常典型的一個。在項目“接近”結(jié)束的時候，項目陷入困境，客戶不斷的提出新要求；本以為已經(jīng)干完了“該干的事情”，結(jié)果拿起合同一看，天啊……客戶要一項一項地對合同的話，根本就不可能驗收。在項目實施期間，時時刻刻看著合同來做事，是項目驗收的關(guān)鍵。
　　本項目收尾發(fā)現(xiàn)的最大問題，也就是上面提到的“48個問題”，其中以報表、大屏幕、錄音為罪魁禍?zhǔn)住?
　　報表在實施開發(fā)過程中，忽略了客戶確認(rèn)簽字的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致在項目上線驗收之后，投入大量的人力來進(jìn)行報表的糾正、核對，一個很重要的原因就是：我們拿不出報表核對的客戶簽字文件。看到客戶牛氣沖沖的對我說：“你們說報表數(shù)據(jù)已經(jīng)核對了，請你們提出證據(jù)?！蔽业男陌?，就像是被人狠狠的K了一下。這個問題給我們的最大教訓(xùn)就是：在項目實施過程中，凡是需要客戶簽字的文件，一個都不能少。寧愿花多些時間去完成簽字，也不能漏過，免得給以后的工作造成麻煩。
　　大屏幕就不多說了，牽涉到研發(fā)也投入不少的人力，但客戶滿意度還是很低，也是個教訓(xùn)。
　　談?wù)勪浺舭?，對于xxx這樣的客戶，交差是最重要的，明白了這一點也就是明白了客戶為什么在錄音關(guān)聯(lián)率這個問題上與我們玩數(shù)字游戲。90%、95%等百分比的關(guān)聯(lián)率這個概念在本項目中是不能隨便答應(yīng)客戶。本項目最大的問題就是與客戶進(jìn)行90%的數(shù)字問答，客戶在驗收后我們要收錢的時候，總是讓我去測試這個問題，結(jié)論就是：如果是89%的話，都算不過，不能回款。我剛才說過這樣的客戶最大的問題是要讓他能夠交差，他們的領(lǐng)導(dǎo)會問：xxx答應(yīng)是90%，沒問題吧？所以如何從客戶角度去想辦法讓客戶能夠交差是客戶同意我們做法的關(guān)鍵。
　　根據(jù)PMI（美國項目管理協(xié)會）的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是抓起合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的驗收。理想的情況就是“合同有的一項不能少，合同沒有的一個也不能多”，但在中國做項目，基本上前半句是必須的（少數(shù)例外），后半句就是我們努力的目標(biāo)啦。管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔；對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束；轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護(hù)組；進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，項目成員一起來“懷舊”學(xué)習(xí)一把。項目總結(jié)是一個非常重要的環(huán)節(jié)，但我們貌似沒有足夠的重視。
　　合同收尾是最容易產(chǎn)生問題的時候。象管理學(xué)上經(jīng)常提到的80-80理論，花了計劃的80%的時間以為完成了項目80%的工作，結(jié)果剩余的20%的工作又要花80%的計劃時間來完成。這樣的原因是什么呢？是否不能避免呢？