大型建筑項目管理實踐

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上海浦東國際機場是一個超大型的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目 ,一期工程于1995年6月正式啟動 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦東國際機場定位于亞太地區(qū)的國際樞紐機場 ,總體規(guī)劃有四條長 40 0 0米、寬 60米的主跑道 ;四座規(guī)模各約為 3 0萬平方米的單元式航站樓。第一期工程建設(shè)一條主跑道、一座航站樓及相應(yīng)的配套設(shè)施 ,設(shè)計的旅客處理能力為 2 0 0 0萬人次 /年 ;貨物處理能力 75萬噸 /年。浦東國際機場建設(shè)指揮部作為機場建設(shè)的項目業(yè)主 ,在工程建設(shè)過程中 ,深化改革 ,對在當今社會環(huán)境中大型工程項目管理的方法 ,進行了有益的探索、研究與實踐。
　　一、工程建設(shè)社會化管理的組織模式
　　項目的管理組織在建設(shè)這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設(shè)的管理組織方式 ,業(yè)主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構(gòu)。在設(shè)計浦東國際機場的項目管理組織時 ,機場項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式 ,形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果 ,運用市場經(jīng)濟的運作機制 ,實行浦東國際機場工程建設(shè)的社會化管理。
　　浦東國際機場的投資是多元化的 ,投資多元化必然涉及到工程項目的管理組織問題。作為機場建設(shè)管理的主體 ,機場項目業(yè)主當仁不讓地對機場總體規(guī)劃與設(shè)計實施強有力的統(tǒng)一領(lǐng)導與管理。場內(nèi)任何項目的規(guī)劃設(shè)計均必須符合機場總體規(guī)劃的要求 ,決不允許各行其是。對于工程的實施 ,則在制定統(tǒng)一的規(guī)則和要求后 ,組建由相關(guān)單位構(gòu)成的相應(yīng)的建設(shè)分指揮部 ,與其簽訂委托合同 ,由其進行工程管理。除此之外 ,充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量 ,將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)對其的實施進行管理。這樣 ,形成了機場項目業(yè)主與建設(shè)分指揮部、社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式 ,實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務(wù)管理中 ,機場項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進行運作 ,充分利用市場機制為機場建設(shè)管理提供服務(wù) ,使機場建設(shè)得到有力的社會支撐。如機場項目中某些設(shè)備的采購、貨物的倉儲、大宗材料的運輸、有關(guān)的輔助服務(wù)等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。
　　社會化管理使業(yè)主的工程事務(wù)管理工作量大大減少 ,業(yè)主班子的人員規(guī)?？梢越档椭磷畹忘c ,項目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建設(shè)成本。機場項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題 ,在整個建設(shè)過程中定思路、定標準、定制度 ,一手抓規(guī)劃設(shè)計 ,一手抓工程招標和合同管理 ,這樣在總體上就把握住了機場建設(shè)的方向。各建設(shè)分指揮部、社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下 ,各司其職 ,負責相應(yīng)專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理 ,還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為機場建設(shè)服務(wù)。
　　二、工程無標底招標采購的方法及實踐
　　浦東國際機場單體項目眾多且復雜 ,一期工程建設(shè)總投資達 1 3 0多億人民幣 ,工程的招標采購是面臨的一項非常嚴肅和艱巨的重要工作。通過對大量工程招標經(jīng)驗的總結(jié)和思考 ,機場項目業(yè)主認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施 ,才能鏟除腐敗的溫床 ,徹底消除工程招標中的負面影響因素 ,真正地實行公開、公平、公正的工程招標與采購。由此 ,浦東國際機場形成并確定了工程招標采購的總體構(gòu)思 ,其核心思想和總則是 :在工程招標采購中要"剝奪每一個人的特權(quán)" ;工程招標采購中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導思想下 ,機場項目業(yè)主根據(jù)浦東國際機場的實際 ,進一步對工程招標采購的方式和方法進行了探索 ,研究如何從制度上、技術(shù)上清除各類消極因素存在的可能性 ,在上海市有關(guān)部門的支持下設(shè)計出一系列有關(guān)工程招標采購的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度 ,具體包括 :無標底工程招標的方法 ;科學公正的評標辦法 ;承包商資質(zhì)信用的預審控制方法 ;招標采購的組織機制 ;工程招標文件的編制方法 ;工程招標中的技術(shù)處理方法 ;以及實施閉口總價合同的措施等。
　　無標底工程招標是在浦東國際機場建設(shè)中采用的一套完整的工程招標方法 ,它的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不是以"標底"作為工程招標的衡量準繩和評標尺度 ,而是通過一套嚴密、科學的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標 ,按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭 ,排除了任何人為因素的干擾 ,保證了評標結(jié)果的客觀性和公正性。
　　實施無標底工程招標 ,實質(zhì)上對招標工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn) ,在市場發(fā)育不完善的條件下 ,其存在著很大的風險 ,必須要有真正堅持"剝奪每一個人的特權(quán)"的精神和勇氣 ,要敢于戰(zhàn)勝自我。其次 ,實行無標底工程招標 ,需要很高的條件 ,它要求招標者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當高的技術(shù)水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標底招標條件下 ,招標者應(yīng)具備的評標方法和指標參數(shù)的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。
　　三、強化工程合同管理的核心地位
　　隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉(zhuǎn)軌 ,大型建設(shè)項目的管理也勢必由國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟、信用經(jīng)濟 ,機場項目業(yè)主認識到 ,浦東國際機場建設(shè)必須實行嚴格的合同管理制 ,必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。
　　1.從組織上采取措施 ,實施規(guī)范化、制度化、標準化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定 ,對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。
　　2.樹立機場建設(shè)管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識 ,合同運用于項目管理的各個方面 ,以合同、經(jīng)濟手段管理和實施機場工程。
　　3 .選擇確定符合機場建設(shè)特點的工程承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu) ,通過合理的合同結(jié)構(gòu)實現(xiàn)和保證機場項目管理組織的目標結(jié)構(gòu)和運作。
　　4.根據(jù)機場工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟環(huán)境條件 ,在浦東國際機場的大部分主要工程上均實行閉口總價合同 ,鎖定建設(shè)成本。強化合同準備工作 ,從技術(shù)上和經(jīng)濟上采取措施 ,創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件 :堅持以施工圖進行工程招標 ,最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性 ;強化工程招標中的合同意識 ,努力完備和詳細一切技術(shù)資料和現(xiàn)場環(huán)境條件 ,使承包單位能夠以最小的風險在完全公平的環(huán)境中進行投標競爭 ;嚴密制定合同文件 ,合理確定工程合同的界面與工程范圍 ,事前分析可能存在的不確定事件和風險 ,有針對性的采取保護措施 ;工程合同價以中標價格為基礎(chǔ)再增加 3 %作為工程不可預見費用 ,充分考慮和保證承包單位的利益 ,引導承包單位注重技術(shù)方案的競爭 ,集中力量用于工程的實施 ,從而保證工程的質(zhì)量和進度。