關(guān)于建立ERP項目管理制度的重要性

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實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，項目不僅涉及企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門，同時也涉及ERP軟件供應(yīng)商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進ERP實施項目，并達到預(yù)期效果？建議一套項目管理制度是項目管理的前提和基礎(chǔ)，同時項目管理制度還必須具備“行之有效”的核心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個ERP實施項目為實例，探討了建議行之有效的項目管理制度在ERP實施項目中的重要性。行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理和項目團隊組建的基礎(chǔ)，同時也是項目計劃制定的依據(jù)，是項目各項目干系人合作的基礎(chǔ)，是先進項目管理思想在ERP實施項目上的具體體現(xiàn)形式，在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用，行之有效的項目管理制度是ERP實施項目的綱領(lǐng)，是項目的“憲法”。
　　ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個企業(yè)績效最優(yōu)化。同時，erp系統(tǒng)對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。實施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。 
　　ERP實施項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實現(xiàn)系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達到這些目的，會涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個企業(yè)運營各業(yè)務(wù)部門，同時也涉及軟件供應(yīng)商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商，只有有效協(xié)調(diào)各項目涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進行協(xié)商解決，是成功實施ERP實施項目成功的必備條件。在項目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項目管理制度便是促進項目成功必備條件的最有效的手段。 
　　項目管理制度就是項目各方事前約定、并保證遵照執(zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動階段制定總則部分，并在項目啟動會義上明確并確認(rèn)。項目啟動后，在項目計劃階段由各方項目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。 
　　筆者曾作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商(乙方)的項目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)（甲方）ERP實施項目，項目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司(丙方)，丙方主要考核項目進度和監(jiān)控項目風(fēng)險，并協(xié)助政府進行項目驗收。此項目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù)，包括銷售管理、采購管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺，生產(chǎn)計劃管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點，以便有針對性地量身定做。項目實施周期預(yù)定1.5年。
　　因乙方原項目經(jīng)理離職的原因，筆者接手該項目。當(dāng)時項目已啟動5個月有余，但項目預(yù)算和項目進度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)時已明顯感覺到甲方項目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。 
　　通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)，項目運作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項目準(zhǔn)備、項目啟動、項目計劃等過程，項目立項目書、項目經(jīng)理任命書、項目公約、項目組織結(jié)構(gòu)、項目整體計劃安排、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是，對于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來，整個項目實施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項目整體計劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計劃的安排，計劃變更頻繁，發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果?，F(xiàn)場實施顧問和工程師成天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認(rèn)，造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。 
　　通過分析，該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度，致使甲方、丙方人員不知項目該如何穩(wěn)步地往下走，對于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時也未能及時進行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。