集團(tuán)施工企業(yè)項目管理模式的思考

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近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標(biāo)責(zé)任成本管理，提出“不能贏利的項目經(jīng)理不能再任職”、“增加風(fēng)險抵押金”、采取“收權(quán)”(一切材料采購權(quán)、機(jī)械設(shè)備租賃權(quán)、勞務(wù)與分包合同簽訂權(quán)均由公司掌握)等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費，剩下的項目用”的辦法。措施不少，而虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談?wù)効捶ā?
　　1對傳統(tǒng)管理模式的回顧
　　通過多年來對項目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產(chǎn)中的運用，如“限額發(fā)料”、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式(總公司、子公司、工程隊三級管理)，明確了各級管理層在項目管理中的職責(zé)，加強了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟(jì)效益作出了不少貢獻(xiàn)。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在：
　　(1)子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)效益流失。
　　(2)部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費增加。工程項目開工后，總公司(局指揮部)將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而子公司(處項目部)、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費。
　　(3)項目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時，相互推諉責(zé)任。結(jié)果到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國有資產(chǎn)流失。
　　(4)多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內(nèi)容廣雜，施工企業(yè)在加強生產(chǎn)管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應(yīng)對業(yè)主、咨詢、設(shè)計、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級管理機(jī)構(gòu)或一兩個人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費用。
　　(5)對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法(如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進(jìn)行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進(jìn)行真正的對比。
　　(6)本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機(jī)構(gòu)均進(jìn)行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分?jǐn)傎M用，而下級單位又利用內(nèi)部經(jīng)營手段獲取收益的同時，增加了內(nèi)部經(jīng)營費用開支。
　　2三級項目管理模式的改革
　　隨著對項目管理經(jīng)驗的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目管理存在的不足，不斷對項目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊一級管理機(jī)構(gòu)；進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機(jī)構(gòu)的同時，對參建子公司組建的項目部進(jìn)行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機(jī)械設(shè)備租賃進(jìn)行集團(tuán)招標(biāo)，資金集中調(diào)度等管理，即實行集權(quán)式二級項目管理。
　　2．1集權(quán)式二級項目管理的優(yōu)點
　　(1)統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，減少資源浪費。　(2)對大宗材料和設(shè)備租賃進(jìn)行招標(biāo)采購，發(fā)揮集團(tuán)購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設(shè)備租賃單價。
　　(3)指導(dǎo)工費單價，尤其是勞務(wù)分包單價，有效控制了工費開支。
　　(4)合理分配經(jīng)濟(jì)資源，將有效的經(jīng)濟(jì)資源運用到工程項目最需要的地方。
　　(5)在整個項目推行統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任成本管理，一改過去按預(yù)算單價進(jìn)行分解的做法，明確了管理層(局項目部)和作業(yè)層(子公司項目部)的成本責(zé)任，使作業(yè)層成本更接近實際。
　　(6)統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，避免了費用的重復(fù)開支。
　　(7)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。對目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險，由子公司項目部承擔(dān)；之外的風(fēng)險由總公司項目部承擔(dān)。而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項目成本控制責(zé)任。
　　2．2集權(quán)式二級項目管理的缺點
　　在推行集權(quán)式二級項目管理的過程，一方面是未徹底避免三級項目管理存在的問題，另一方面又產(chǎn)生了新的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
　　(1)體制問題。集團(tuán)施工企業(yè)的大量施工生產(chǎn)資源主要集中在子公司，總公司要進(jìn)行集權(quán)式二級項目管理，勢必要子公司投入施工生產(chǎn)資源；而子公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時，又失去對集權(quán)項目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子公司支持集權(quán)項目的力度。
　　(2)人力資源的配置和任免問題?？偣卷椖坎抗芾砣藛T由總公司配置，子公司項目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項目部無權(quán)任免和調(diào)配子公司項目部人員，對不能勝任本職工作的管理人員，總公司項目部無權(quán)撤換，進(jìn)而造成政令不暢。
　　(3)本位主義思想依然嚴(yán)重。各子公司配置的生產(chǎn)資源相互獨立，獨立承擔(dān)施工生產(chǎn)任務(wù)，大局觀念缺乏。
　　(4)利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，成本控制力度不足?？偣卷椖坎侩m對子公司項目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，總公司項目部僅按測算目標(biāo)責(zé)任成本單價對子公司項目進(jìn)行核算和控制，而子公司項目部再對目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解和控制。子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困難，在目標(biāo)成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本。
　　(5)機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，現(xiàn)場管理人員較多，開支過大。
　　(6)總公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，且較多管理人員無現(xiàn)場成本控制經(jīng)驗，無法挖掘成本控制空間。