物資采購之成本控制方略之三

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　核心提示：總包“零庫存”管理，在節(jié)約大量的人力成本和倉儲費用的同時，也存在一些弊端。“同盈共管”倉儲，能在一定程度上避免“零庫存”管理中總包無法掌握分包材料的真實庫存、無法跟蹤判斷材料的消耗情況等問題，有助于實現(xiàn)總包、分包的雙贏。

　　“零庫存”的利與弊

　　在物資管理中，中建八局實行“零庫存”的材料管理模式，所謂“零庫存”，即為降低企業(yè)的倉儲費用、資金成本和風(fēng)險成本，將采購入庫的建筑材料直接劃領(lǐng)或調(diào)撥給相應(yīng)的分包單位，由分包單位負責(zé)保管、維護和使用（以下簡稱“直領(lǐng)”或“直撥”），實現(xiàn)物資管理中的 “零庫存”?！傲銕齑妗惫芾聿坏?jié)約了大量的人力成本和倉儲費用，而且能使材料人員將工作重心放在如何更有效地管理供應(yīng)商和原材料來，以及如何更好的進行材料設(shè)備的招投標等核心問題上，使材料管理有了質(zhì)的飛躍。

　　然而，針對“零庫存”管理，還存在著諸多疑問，例如，所謂的“零庫存”管理，是否為真正意義上的“零庫存”?“零庫存”管理能否實現(xiàn)材料節(jié)超的周度或月度跟蹤控制？合同中規(guī)定的節(jié)超約定及處理辦法是否能夠真正制約分包？“零庫存”管理還存在哪些需要進一步改進的地方？針對這些問題，筆者根據(jù)中建八局青島公司現(xiàn)階段施工項的具體情況，分析如下。

　　“零庫存”是相對的，只是總包、分包庫存的轉(zhuǎn)移?！傲銕齑妗?，是指總包將庫存轉(zhuǎn)移給分包單位，即總包的庫存為零?！爸睋堋辈牧希瑢崿F(xiàn)了真正意義上的“零庫存”。而 “直領(lǐng)”材料，在這個轉(zhuǎn)移的過程中，對于整個工程來講庫存總量是保持不變的，而且總包仍然需要為分包提供滿足要求的倉庫，只是省去了庫存的保管、維護等相關(guān)費用。

　　總包無法掌握真實庫存和工程實際需要，造成很多材料積壓、浪費，乃至丟失。由于材料存儲于分包的倉庫，材料倉庫的很多具體管理工作在分包單位、乃至二級分包進行，庫存信息在這三個層次不對稱，而且，當(dāng)分包發(fā)現(xiàn)庫存中沒有滿足要求的材料時，大多只要求進貨，很少分析缺貨的原因，也很少對相近的庫存進行盤查?？偘驗闊o法掌握分包的真實庫存和用料情況只能進貨，導(dǎo)致直到總包定期進行庫存盤點甚至工程竣工時才發(fā)現(xiàn)，許多材料設(shè)備一直閑置于分包庫房，這不僅給退貨工作造成很大負擔(dān)，而且極易造成浪費。而且，有些分包甚至?xí)⒖偘奈镔Y偷偷運到其他工程使用，等總包發(fā)現(xiàn)時，有的已在一、二年后的工程封頂甚至兩、三年后的竣工結(jié)算時，這不僅占用了總包大量的資金，而且總包采取各項節(jié)約措施所帶來的成本降低部分，也因此被分包吞噬。

　　加急采購、即時采購，甚至準時采購，使采購成本大大增加。很多時候，當(dāng)某種材料設(shè)備的庫存數(shù)量明顯不足時，分包才會提供材料計劃，要求緊急進貨。這時，由于準備時間不充分，往往會錯過采購的最佳時機。而且，由于很多材料計劃無法滿足加工周期或供貨周期，但迫于項目領(lǐng)導(dǎo)的壓力和工程進度的需要，還必須加急采購、即時采購，甚至準時采購，導(dǎo)致采購成本大大增加。如果總包沒有在規(guī)定時間內(nèi)供貨，分包會向總包索取窩工費，并以此作為因分包本身原因拖延工期又不需要承擔(dān)責(zé)任的最后一張“底牌”。

　　無法跟蹤判斷材料的消耗，材料的節(jié)超完全依賴分包的管理水平。目前，中建八局青島公司的普遍情況是，因為工程現(xiàn)場專業(yè)的管理人員配備不足、工作任務(wù)繁重等原因使得總包的現(xiàn)場管理力度和執(zhí)行力度不夠?，F(xiàn)場全面的施工管理和材料節(jié)約的具體措施等基本上全靠分包來組織和進行，即便總包試圖參與管理，也只能通過重要的標志性施工階段來粗略控制。即便動員各專業(yè)人員反復(fù)分析核算，由于影響因素多，庫存信息不準等原因，也只能是“估算”。這些都導(dǎo)致材料的節(jié)超完全依賴分包進行管理，極易造成成本失控。

　　總分包合同中規(guī)定的節(jié)超條款根本無法制約分包。由于雙方合同中約定的材料浪費處罰條款，除了對發(fā)現(xiàn)材料浪費的處理辦法進行說明外，只對超領(lǐng)總量的承擔(dān)辦法進行界定，因此對分包影響也不大。當(dāng)總包發(fā)現(xiàn)到浪費時，大量損失往往已無法彌補。尤其需要指出的是，很多搶工期的工程，以及工程施工中的重要階段，總包明知材料已經(jīng)超供，但鑒于項目的階段重要性等原因，仍然要保證材料的無條件進場，具體如何分擔(dān)超領(lǐng)的材料費只能等到結(jié)算時再說。

　　更重要的是，很多時候，分包領(lǐng)的材料費總額遠遠高于其人工費，由于總包無法真正判定當(dāng)月材料是否超領(lǐng)，也不能因為分包領(lǐng)用的材料費用較高而拒付人工費，因此只有等到結(jié)算時，才能核定分包超領(lǐng)的材料總額和超領(lǐng)的全部費用，此時分包的人工費已經(jīng)領(lǐng)到非常大的比例，合同中的超領(lǐng)懲罰措施往往無法真正落實，大量的超領(lǐng)損失只能由總包承擔(dān)。而且，分包往往還會以此作為竣工結(jié)算談判的籌碼，對合同中承諾的費率分成總包不得不一再降低，又造成一定的損失。

　　超前的時間計劃和超量的物資儲備大大增加資金成本。為確保施工生產(chǎn)的順利進行，各階段施工進度計劃往往留有很大余量，同時為避免諸多不確定因素的影響，技術(shù)人員和材料人員的材料設(shè)備進場時間計劃也存在一定的提前量，導(dǎo)致材料的進場時間一再超前，降低了資金的效率。同時，為更好地應(yīng)付下料失誤、過量消耗以及突發(fā)的設(shè)計變更等，“直領(lǐng)”或“直撥”分包會強烈要求超量進貨，過度放大需用計劃的數(shù)量，再加上總包的專業(yè)工程師對于需用計劃的核定又非常粗糙，導(dǎo)致庫存材料數(shù)量大大超過實際需要量，從而占用大量資金成本，增加了企業(yè)的資本預(yù)付總量，并降低了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了資金效率。

　　對中建八局青島公司來說，“零庫存”管理已相對成熟，并已成為其物資管理中降低企業(yè)成本的有效途徑之一。盡管如此，也應(yīng)該以“零庫存”管理模式為基礎(chǔ)，對其進行優(yōu)化和改進，以規(guī)避以上不足和弊端。

　　“同盈共管”倉儲

　　“同盈共管”倉儲。所謂 “同盈共管”倉儲，是指領(lǐng)用或者調(diào)撥給分包單位的部分材料，雖然其存儲于分包的庫房，但是總包掌握這部分材料的所有權(quán)、處分權(quán)，而分包在一定時期內(nèi)只享有在總包限定額度數(shù)量內(nèi)的這部分材料的使用權(quán)和保管權(quán)，未經(jīng)總包批準分包不得自行領(lǐng)用或處理，總包也有權(quán)對分包的這部分材料的庫存管理情況進行監(jiān)督和獎懲，這部分以雙方共贏為目的由總、分包共同管理的材料組成的倉儲稱為“同盈共管”倉儲。

　　“同盈共管”倉儲下的限額領(lǐng)料管理模式。限額領(lǐng)料是指根據(jù)施工材料定額、施工預(yù)算和變更洽商、施工員核定的施工任務(wù)書和實際驗收工程量、技術(shù)部門提供的技術(shù)參數(shù)和技術(shù)節(jié)約措施以及翻樣和配料表等技術(shù)資料、總包下達的材料節(jié)約指標等，制定一定的材料數(shù)量消耗限額，并且依據(jù)限額進行收發(fā)料的一種材料管理模式。針對中建八局青島公司現(xiàn)階段的具體情況，實行純粹的限額領(lǐng)料模式可能性非常小，但在“零庫存”管理基礎(chǔ)上，實行“同盈共管”倉儲下的限額領(lǐng)料模式要相對容易得多,它不但能夠掌握分包的真實庫存和工程實際需要，克服“零庫存”管理的很多弊端，而且能真正做到建筑物資的過程控制。

　　“同盈共管”倉儲下的限額領(lǐng)料模式的程序和做法。限額領(lǐng)料單的簽發(fā)和下達。以鋼筋為例，總包預(yù)算員必須提供整個鋼筋工程的需用總計劃；分包施工員按月（也可按施工段劃）提供當(dāng)月（當(dāng)段）的鋼筋施工進度計劃和鋼筋材料需用計劃，并報總包施工員初步審核，總包施工員簽字確認后報總包預(yù)算員，必要時總包施工員需要提供上月（上施工段）質(zhì)量意見和工程進度書；分包預(yù)算員編寫當(dāng)月（當(dāng)段）的鋼筋工程量詳細計算書和鋼筋控制指標及控制調(diào)整值，并報總包預(yù)算員審核。具體來說，如果合同中規(guī)定按照施工現(xiàn)場的指標控制，分包預(yù)算員必須提供施工現(xiàn)場鋼筋翻樣書、數(shù)量計算書和施工廢料指標控制值等等；如果合同中規(guī)定按照預(yù)算含量的指標控制，分包預(yù)算員必須提供相關(guān)的數(shù)量計算書和鋼筋節(jié)約指標調(diào)整值等等，從而使總包預(yù)算人員能夠在較短地時間內(nèi)、較清晰地進行審核工作。

　　總包預(yù)算人員根據(jù)當(dāng)月的鋼筋施工進度計劃、鋼筋的材料需用計劃和工程量詳細計算書，以及鋼筋控制指標及控制調(diào)整值，來核定當(dāng)月鋼筋的限額耗量，并書面?zhèn)鬟f總包材料員?？偘牧蠁T根據(jù)每月的限額耗量考慮一些不確定因素及損耗等，編制切實可行的當(dāng)月鋼筋采購供應(yīng)計劃并組織貨源，同時依據(jù)總包預(yù)算核定的限額耗量，編制限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單一式三份，一份存根，留總包處備查，一份交分包作為領(lǐng)料憑證，一份交分包庫管員備查。限額領(lǐng)料單必須填清任務(wù)書、定額編號、施工預(yù)算量等，由總包材料員向分包單位下達和交底。

     發(fā)料、領(lǐng)料和超耗處理。分包單位必須嚴格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)料和領(lǐng)料，必須與施工班組或者二級分包辦理領(lǐng)發(fā)（出庫）手續(xù)，填寫領(lǐng)料單，注明用料的單位工程和班組、規(guī)格、數(shù)量、領(lǐng)用日期等，并簽字確認，在當(dāng)月底（或施工段完畢時）匯總一份上報總包，同時做好分次領(lǐng)用記錄，以備查考。在領(lǐng)用后總包還必須定期對班組或二級分包的使用情況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。

　　當(dāng)鋼筋的限額耗量不足，無法滿足工程需要時，分包庫管人員需立即將信息傳遞給分包。分包庫管人員還需及時地將鋼筋超耗現(xiàn)象報告總包。對于合理原因造成的損耗，必須由分包提供超耗原因，總包預(yù)算員和施工員核實后，補簽限額領(lǐng)料單。對于非正常原因造成的超耗，在補簽的限額領(lǐng)料單上注明“超耗”字樣，并寫明原因，僅作為超領(lǐng)數(shù)量的憑證，不作為應(yīng)耗量的憑證。這樣不僅有助于找出超耗的問題和原因，總包還可以在當(dāng)月結(jié)算工程款時，對超耗的部分進行扣除及經(jīng)濟處罰。

　　驗收和結(jié)算。分包任務(wù)完成后，由分包組織總包對工程量、工程質(zhì)量及用料情況進行驗收，并簽署檢查意見，驗收合格后，與總包材料員辦理退料（或假退料）手續(xù)；總包預(yù)算員根據(jù)驗收合格的任務(wù)書和結(jié)清領(lǐng)料手續(xù)的限額領(lǐng)料單，按照實際完成的工作量計算實際應(yīng)用材料量，與分包的實際耗用量對比，計算節(jié)約和超耗數(shù)量，并對結(jié)果進行分析。限額領(lǐng)料單的結(jié)算，力求做到完一項結(jié)一項，完多少預(yù)結(jié)多少，全部完成后總結(jié)算。

　　注意事項。為保證“同盈共管”倉儲能夠更好的實行，必須注意以下幾點：制定完善的限額領(lǐng)料制度，向分包下發(fā)、解釋并督促執(zhí)行，嚴格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)放和領(lǐng)用材料。制定相關(guān)的管理制度，項目按照職責(zé)對三大員進行詳細分工，同時各部門必須高度負責(zé)、團結(jié)協(xié)作。限額領(lǐng)料工作做到及時、準確，且保證穩(wěn)定連續(xù)，項目材料員、預(yù)算員必須堅守崗位，且深入施工現(xiàn)場。在總包和分包合同中,還必須對“同盈共管”倉儲的有關(guān)制度、管理辦法和其他相關(guān)規(guī)定進行清晰地表述，并且對每月（或每個施工段）的具體節(jié)超獎懲辦法進行詳細的說明。另外，總包可將分包（或其內(nèi)部各班組）每月（每施工段）的用料節(jié)超情況作為一項重要指標納入考核體系，同時也可以開展專門的節(jié)超評比，并將其作為執(zhí)行材料節(jié)約獎的主要依據(jù)，按照雙方合同中節(jié)超獎懲辦法給與獎懲。

　　在“零庫存”管理基礎(chǔ)上，“同盈共管”倉儲下的限額領(lǐng)料管理模式，相對于中建八局青島公司現(xiàn)階段現(xiàn)有模式來講，能夠更好的規(guī)避其不足和弊端，但仍需不斷改進，才能使我們的總承包施工企業(yè)的管理模式更加成熟。