控制采購成本的幾種策略

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      策略一：集中采購———采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 
    “漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。 

    以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強集中采購、集中管理進貨。 

    北京一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散。一些企業(yè)的進貨權(quán)是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲備鋼材，從而規(guī)避價格上漲帶來的風險。 

    集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。 

    海爾集團采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達到20%到30%. 

    針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！?nbsp;

    然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。 

    張經(jīng)理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。 

    策略二：聯(lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險 

    中集集團在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。 

    這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認同。 

    天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?nbsp;

    “大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經(jīng)理仿佛一語道破。  

    沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。 

    中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。 

    策略三：第三方采購———中國企業(yè)尚未接受 

    顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。 

    據(jù)周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。 

    漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀?！案鱾€企業(yè)通過第三方機構(gòu)來進行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持。” 

    采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計工作，而你并不希望設(shè)計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！?nbsp;

    “現(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。