如何轉動信息化“實施輪”

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　　產生信息化“實施輪”的動因泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　目前大多數(shù)施工企業(yè)實施信息化還處在被迫和盲從階段，其信息化建設仍孤立于管理變革之外，沒有與流程管理、業(yè)務合理化、規(guī)范化、標準化結合，還達不到管理提升的預期效果。究其原因，主要有以下幾點：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　企業(yè)高層領導。企業(yè)高層領導普遍認為要錢出錢、要人給人，信息化工作應該能做好。不能從戰(zhàn)略高度來認識企業(yè)信息化，沒有意識到只有高層領導成為信息化的真正主角，信息系統(tǒng)才會形成企業(yè)核心競爭力。training

　　企業(yè)各業(yè)務部門。企業(yè)真正的信息化應該是規(guī)范業(yè)務的信息化，而不是信息化的規(guī)范業(yè)務。企業(yè)各業(yè)務部門普遍認為信息化是信息部門的事情，跟業(yè)務部門關系不大或沒有關系。不主動去梳理自身業(yè)務，不努力實現(xiàn)業(yè)務標準化，因此不能實現(xiàn)規(guī)范化基礎上的信息化。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　企業(yè)信息部門。在推進信息化過程中，企業(yè)信息部門經常抱怨高層領導工作繁忙，沒有時間參與項目;業(yè)務部門很忙，沒有時間參與項目;需求經常變化，且不規(guī)范、不完整、不一致;軟件服務商項目管理水平太低，做事情不規(guī)范，不按計劃完成任務;員工能力水平與項目要求差距太大等等。出現(xiàn)這些抱怨，企業(yè)信息部門自身有如下原因：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一是信息部門缺少科學有效的手段，信息化項目管理能力和自身解決問題的能力需要進一步提高;轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二是信息部門在大多數(shù)施工企業(yè)組織架構中偏低，甚至掛在某一部門下面，信息部門在組織架構中的定位難以支撐其對全公司各業(yè)務梳理協(xié)調的任務;泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三是對現(xiàn)代企業(yè)管理知識的學習不夠，不能對企業(yè)信息化建設推進過程中遇到的管理問題進行科學有效的診斷，并提出科學有效的方案供領導決策。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　乙方單位(軟件服務商)。項目管理能力偏弱。在我國，由于IT行業(yè)起步較晚，項目管理方法在IT行業(yè)的應用很不成熟，有許多項目在需求調研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，缺乏高水平的項目經理。加上軟件服務商的實施人員、開發(fā)人員流動頻繁，即使有成熟的實施方法論，新到軟件服務商的項目實施人員也沒有經過系統(tǒng)培訓就上崗。許多信息化項目一直處在不按計劃做計劃的事，不按規(guī)范做規(guī)范的事的無序信息化項目管理狀態(tài)。service

　　管理咨詢能力偏弱。國內的軟件服務商，在幫助客戶實施信息化建設過程中，客戶所遇到的管理問題，不能及時有效提供管理咨詢服務，需求只能依據(jù)企業(yè)自身各業(yè)務部門的現(xiàn)狀和現(xiàn)有的手工狀態(tài)，甚至只能依照軟件服務商的標準產品，不能站在系統(tǒng)的整體的角度對企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀進行有效的診斷，對管理提出改進、優(yōu)化建議。service

　　科學有效構建企業(yè)信息化“實施輪”項目管理論壇

　　信息化“實施輪”模式。針對施工企業(yè)在信息化實施過程中普遍存在的問題，廣東長大在信息化的實施過程中，在項目管理理論和控制論的指導下，通過總結眾多信息化項目的經驗教訓，科學構建了企業(yè)信息化“實施輪”，獲取各類資源支持，確保信息化“實施輪”四部分有效協(xié)同。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　為什么要控制。信息化“實施輪”由四方面不同干系人組成，由于項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。項目四方干系人經常有意無意地對項目的實施進行干涉，企圖使整個項目朝著對自己最有利的方向進行。club

　　確定信息化“實施輪”的軌跡。企業(yè)信息化的發(fā)展有不確定性和可能性空間，為了實現(xiàn)信息化建設的目標，就要在可能性空間中選擇某一些狀態(tài)為目標。選擇了控制目標，就要理清事物發(fā)展軌跡、確定控制條件，使事物向既定的目標轉化。信息化“實施輪”的控制條件是四方面，其軌跡如圖1。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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