休閑服裝品牌“虛擬經(jīng)營”不走尋常路

　　2006年，是中國本土?xí)r尚休閑服裝品牌內(nèi)憂外患的生死之年。內(nèi)憂：對(duì)于年生產(chǎn)能力近百億件、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業(yè)面臨著更大的難題：不少服裝企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的方法，先將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，再一級(jí)級(jí)地送到代理商、零售商手中。這樣做的結(jié)果是，要么是市場預(yù)測不準(zhǔn)而導(dǎo)致庫存積壓，要么生產(chǎn)不足而導(dǎo)致缺貨。外患：這一年，ZARA等歐洲時(shí)裝殺手瘋狂進(jìn)攻中國。ZARA依靠其對(duì)流行時(shí)尚趨勢(shì)的跟風(fēng)能力，以及基于電子商務(wù)的敏捷供應(yīng)鏈管理體系，一路攻城掠池。但就在這樣內(nèi)憂外患交困的一年，美特斯邦威找到的成長的路，取得了驚人的成績。

　　美特斯·邦威到底靠什么，能使董事長周成建足不出戶即可實(shí)時(shí)掌控和號(hào)令全國龐大的生產(chǎn)經(jīng)營和銷售網(wǎng)絡(luò)，并使企業(yè)的應(yīng)收賬款水平保持在如此之低的水平?其成功經(jīng)驗(yàn)，可以概括為：“一種模式，三大法寶”。一種模式指虛擬經(jīng)營模式，三大法寶指“品牌、設(shè)計(jì)和面向企業(yè)聯(lián)盟體的電子商務(wù)平臺(tái)”。

　　美特斯·邦威創(chuàng)立于1995年。創(chuàng)立之初，只有注冊(cè)資本50萬元，十幾個(gè)人。美特斯·邦威老板周成建以溫州人特有的商業(yè)嗅覺，在20世紀(jì)中期看準(zhǔn)了年輕人需要價(jià)格相對(duì)便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結(jié)果生意非常好，1995年銷售收入達(dá)到了500多萬。

　　銷售形勢(shì)一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經(jīng)沒有能力去生產(chǎn)這么多品種。怎么辦?美特斯·邦威干脆把自己僅有的一個(gè)工廠關(guān)了，將生產(chǎn)外包給廣東的生產(chǎn)能力過剩的服裝廠。

　　美特斯·邦威同時(shí)開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網(wǎng)點(diǎn)的異地?cái)U(kuò)張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規(guī)模，引進(jìn)代理商，發(fā)展代銷店。

　　這就是美特斯·邦威虛擬經(jīng)營模式的雛形。但當(dāng)時(shí)美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經(jīng)營模式，只是碰到?jīng)]有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發(fā)展代理商，遇到一個(gè)難題，解決一個(gè)難題。

　　就這樣，這間從溫州起家、現(xiàn)大本營扎根上海的著名休閑服裝品牌取得了引人注目的業(yè)績。它沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店(少數(shù)大城市的大型形象店除外)，卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業(yè)庫存積壓和被拖欠貨款的“頑疾”。發(fā)