國際項目是國際化的工程項目，也是一種復雜的、非常規(guī)的一次性的，并受時間、成本、資源限制的活動。它具有復雜程度高、耗費資金多、工程建設周期長、利益相關者眾多等特點，同時企業(yè)在建設海外項目時又會面對橫跨多地區(qū)跨國界的工程市場，各項目在異地進行項目建設，其中成本、價格、質(zhì)量難以控制，而且又具有復雜的物流發(fā)運，公司的管理難度越來越大，對信息的完整性、及時性、準確性、有效性等提出了很高的要求。
互聯(lián)網(wǎng)時代的項目管理平臺的出發(fā)點是從企業(yè)的整體運營考慮，讓項目全過程、全要素、全資源、全產(chǎn)業(yè)鏈….全部通過信息化、網(wǎng)絡化平臺串聯(lián)起來。打造一個完整體系企業(yè)項目運作流程和管理理念的一體化平臺，通過“管理一體化，制度流程化，標準表格化，管控信息化，內(nèi)部市場化”的方式方法，實現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的轉(zhuǎn)型，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的無縫對接，內(nèi)外部資源的整合，制度標準的落地，過程的透明和監(jiān)管，結(jié)果的市場化機制，把企業(yè)的內(nèi)在競爭力和創(chuàng)造力激發(fā)出來，實現(xiàn)‘阿米巴’模式的經(jīng)營，幫助企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的行業(yè)領導者。
項目需求分析
(1) 項目標準規(guī)范強制落地
因為企業(yè)為了規(guī)避海外工程的項目風險，花費了大量的人力、物力、財力指定了各種的標準及規(guī)范，但這些好的經(jīng)驗因為要依賴每個人的素質(zhì)、理解的能力，造成很多的標準及控制要求并沒有執(zhí)行到位，造成一些項目中出現(xiàn)了風險，比如在我們接觸的做海外工程項目的客戶中，某公司為了做采購的集中化管理設定了各種辦法和流程，同時規(guī)定了部分的設備、分包任務需要進行框架協(xié)議內(nèi)公司指定的分包商名錄進行施工任務的開展。而在海外開展項目的負責人為了加緊追趕工期，直接就與當?shù)卣伊朔职踢M場施工安裝設備，而這個分包商的資質(zhì)、條件都并不復核公司要求，結(jié)果是不僅工期沒有正常完成，而且因為分包商的素質(zhì)及能力還造成了部分任務的返工。
所以我們希望通過信息化的手段把企業(yè)制定的各種規(guī)范、標準可以在項目中強制落地，讓每個執(zhí)行項目的人員必須按照流程開展，比如上述例子，雖然在當?shù)卣伊斯?，但在合約簽約時就必須要通過信息平臺進行合約審核，這樣當系統(tǒng)檢測出該供應商并為進入到供應商系統(tǒng)中時，就會強制進行預警提醒。
(2) 項目進度組織協(xié)作自動化、透明化
海外工程不僅是跨國項目，同時在項目中協(xié)作的資源也來自于不同的國家，在我們實施的客戶中，一個項目存在中方人員及非洲人員，這樣使得項目的組織過程就必須要清晰化，崗位職責、流程分工，同時對于溝通與協(xié)作的工具也不能單純的依靠電話或者郵件而開展，因為大量項目中的任務需要與不同的資源溝通與交流，如果某項任務因為個人的原因忘記了通知或者任務的安排，就會產(chǎn)生這個項目推進的風險。
所以在建設海外工程項目管理信息平臺，不單純是從單一的工具角度出發(fā)，而是要跟隨企業(yè)一起先把項目管理中的職責、流程清晰化了，搞清楚參與項目的組織架構(gòu)、流程職責。其次通過梳理后的標準，按照項目的開展邏輯要求自動對每個崗位的人進行任務的分發(fā)，處理任務的人可以通過各種的方式進行消息任務的提醒，比如：可以通過微信、郵件、QQ等，保證任務的準確到達，減輕了項目的組織人員、項目經(jīng)理的管理壓力和難度，通過信息平臺就可以把每天需要傳遞的任務進行分發(fā)和執(zhí)行。
企業(yè)的管理層可以通過項目的協(xié)作平臺查看到每個項目的開展狀況，每個任務執(zhí)行的節(jié)點，任務是否出現(xiàn)了問題或者延期，可以通過事找崗，崗找人，把處理問題的過程扁平化。
(3) 項目合約風險控制
因為海外更注重合約條款，同時合同的甲乙雙方的差異性，使得法律風險已經(jīng)從狹隘的合約審核與簽訂，要延伸到合約簽訂之前與合約履行過程。在我們實施的客戶中就因為合約風險履約控制不好而導致了合同索賠，因為項目的技術(shù)員發(fā)現(xiàn)業(yè)主提供的設計基礎標高有誤，于是施工管理人員直接指揮分包商，自行作了修改調(diào)整。事后向業(yè)主提出追加該部分工程款，結(jié)果業(yè)主不僅不予補償，反而提出索賠，認為沒有征得業(yè)主或工程師的同意，自行修改了設計，違反了合同規(guī)定。
所以在海外工程項目管理一體化平臺中，對于合約管理部分不僅要把企業(yè)簽訂合約的風險通過平臺進行固化，同時把合約與投標管理、進度管理、變更管理、設計管理全部進行關聯(lián)，使得以合同為中心的外圍資源都可以串聯(lián)及打通，比如當產(chǎn)生了設計變更時，如果該責任方是業(yè)主，則自動提醒給相關的合約管理人員或者項目進行及時進行與甲方的指令確認，如果沒有得到甲方的指令確認，則合約內(nèi)容不可以按照變更后的設計進行修改，這樣把合約履行的風險控制在過程中。
(4) 項目采購、發(fā)運集中控制
因為跨地域施工，在采購時就要考慮到下單后的物流發(fā)運成本，而企業(yè)一般在選擇供應商時，因缺乏有效的數(shù)據(jù)積累的資料庫，不清楚項目國與本地的價格差異、供應商報價的差異，導致了很多成本白白浪費，同時對于物流發(fā)運又是一個海外項目實施的巨大挑戰(zhàn)，在發(fā)運安排時，因為受到船期、項目進度變化、合作供應商生產(chǎn)周期等影響，很容易因為物資沒有正常到場而導致了項目的拖延。
所以海外工程項目管理整合平臺，在采購管理部分，已經(jīng)體系化把采購計劃、尋找供應商、下單采購、生產(chǎn)監(jiān)督、物流發(fā)運、到貨驗收、結(jié)算付款。把其中最復雜的物流發(fā)運與采購管理進行了串聯(lián)打通，讓需求人員、采購人員、管理人員，可以按照進度任務、采購計劃、PO號、發(fā)運批次、發(fā)運貨柜、第三方提運單等不同緯度清晰準確的定位到每一個發(fā)運物資的情況，提高物資的發(fā)運過程透明化。
(5) 項目成本及時核算
在海外施工的項目實施成本構(gòu)成的復雜性、施工周期長的特點，使得核算的緯度多樣性、及時性和準確性要求更高，在我們實施的客戶中，客戶方是給非洲各個城市建立廣電網(wǎng)絡的建設與播出，所以在成本構(gòu)成中有傳統(tǒng)的按照直接成本、間接成本進行設備、材料、分包、費用等關鍵核算對象，同時又要按照開展項目的分部分項系統(tǒng)進行劃分核算，使得核算難度加大，同時在傳統(tǒng)手工作業(yè)核算時，管理層只有一個季度才能了解項目的成本情況，而且因為某些數(shù)據(jù)需要從財務口徑中獲取，使得數(shù)據(jù)的不準確，存在數(shù)據(jù)滯后的情況發(fā)生。
所以海外工程項目管理整合平臺中，對于成本管理已經(jīng)把與其相關聯(lián)的資源全部串聯(lián)起來，從成本的標準、成本制定、目標利潤的確認、成本控制涉及到的采購管理、合約管理、費用管理，直到最終的項目結(jié)算，使得企業(yè)在成本管理中，可以及時、準確、有效的得到該項目的成本數(shù)據(jù)，同時對成本管理中產(chǎn)生的問題也可以通過平臺進行及時的預警提醒，提高企業(yè)成本管理的能力。
