由于醫(yī)院信息系統(tǒng)涉及業(yè)務(wù)面廣，缺少有章可循的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，加之粗放式項目管理模式，所以雖然在項目實(shí)施時投入了大量人力、物力，但是總體效果差強(qiáng)人意。隨著醫(yī)院的發(fā)展需要，2012年醫(yī)院進(jìn)行信息系統(tǒng)整體升級改造，除了將收費(fèi)系統(tǒng)、住院系統(tǒng)等在原有基礎(chǔ)上升級，還增加電子病歷、LIS、PACS、門診一卡通系統(tǒng)，涉及廠商多、工期緊、任務(wù)重。
在系統(tǒng)實(shí)施前主要存在的問題
在系統(tǒng)實(shí)施前，認(rèn)真分析醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)方面主要存在問題。
醫(yī)院對信息化建設(shè)缺乏全院統(tǒng)籌考慮
醫(yī)院信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，因?yàn)樗粌H僅涉及自身的發(fā)展，而且伴隨著信息系統(tǒng)的完善，也是醫(yī)院管理模式向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化完善的過程。但當(dāng)前信息系統(tǒng)建設(shè)在醫(yī)院處于被動地位，大多是在政策的壓力之下不得已而為之。所以信息系統(tǒng)缺乏全院的整體統(tǒng)籌規(guī)劃，多種項目之間實(shí)施范圍缺少清晰定義，對于項目風(fēng)險重視度不足。
信息化建設(shè)投入缺乏科學(xué)的預(yù)測
醫(yī)院信息化建設(shè)是一個漫長的探索過程，在其建設(shè)周期內(nèi),不僅需要投入大量的人力和物力，而且還需要持續(xù)不間斷的財力支撐。如果缺乏對建設(shè)過程的投入與產(chǎn)出及后期消耗的精確預(yù)期，往往會造成前期項目嚴(yán)重超支，后繼項目不能及時跟進(jìn)，進(jìn)而影響信息系統(tǒng)的整體運(yùn)行效果，造成本來有限的資金不能得到有效利用。
信息技術(shù)力量薄弱，缺乏話語權(quán)
由于信息技術(shù)人員與醫(yī)療人員相比普遍存在學(xué)歷層次低，科研能力差，進(jìn)修機(jī)會少，創(chuàng)造不出明顯的經(jīng)濟(jì)效益，大部分只是充當(dāng)硬件維護(hù)角色，在醫(yī)院處于弱勢群體，缺乏話語權(quán)。以弱勢群體通過標(biāo)準(zhǔn)化的程序規(guī)范強(qiáng)勢的臨床一線的醫(yī)療行為，其難度可想而知。雖然在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中也成立了以院長、黨委書記掛帥的信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組，但往往形同虛設(shè)，實(shí)際工作是由醫(yī)院信息部門來主導(dǎo)實(shí)施。所以信息部門在實(shí)施過程中要面臨的問題大大超出了自己業(yè)務(wù)范圍，這也是造成最終實(shí)施效果大打折扣的最根本原因。
信息系統(tǒng)建設(shè)過程中缺乏完善的管理策略
醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)管理過程涉及管理學(xué)的方方面面，尤其在溝通管理、范圍管理、質(zhì)量管理方面要有詳細(xì)計劃，而這方面恰恰是最薄弱環(huán)節(jié)。它體現(xiàn)在醫(yī)院與軟件公司溝通不暢，造成大量返工;項目范圍無限蔓延，造成驗(yàn)收遙遙無期;質(zhì)量不佳，使一線操作人員變成了測試人員，給實(shí)際工作帶來了巨大不便。所以無論是一線操作人員還是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，對于信息化建設(shè)無不談虎色變。
以上現(xiàn)狀嚴(yán)重制約了醫(yī)院信息化可持續(xù)性發(fā)展進(jìn)程，通過認(rèn)真分析存在的問題，缺乏科學(xué)的項目管理手段是造成這種局面的根本原因。利用項目管理手段是扭轉(zhuǎn)這種不利局面的有效突破口。信息系統(tǒng)項目管理是基于計算機(jī)、管理等多個學(xué)科的交叉學(xué)科，使項目能夠在有限資源條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望，目前已廣泛應(yīng)用于眾多信息系統(tǒng)分支領(lǐng)域，并取得了豐碩的成果，但在醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)域還處于初級階段。信息系統(tǒng)項目管理有九大知識領(lǐng)域：整體、范圍、風(fēng)險、采購、成本、人力資源、溝通、進(jìn)度、質(zhì)量，以這九大知識領(lǐng)域?yàn)槔碚撘罁?jù)分別找出應(yīng)對措施。
采取的具體措施
深化信息化建設(shè)整體認(rèn)識
以項目整體、范圍、風(fēng)險管理手段深化醫(yī)院對信息化建設(shè)整體認(rèn)識。利用整體管理手段協(xié)調(diào)各科室利益沖突，準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)，制定項目管理計劃，在多目標(biāo)中分清主次，依次進(jìn)行。招開各業(yè)務(wù)科室相關(guān)人員共同制定項目范圍說明書，防止范圍蔓延，以免造成項目久拖不決，同時分清每一建設(shè)方的工作界限，避免多項目之間推諉事件的發(fā)生。加強(qiáng)范圍控制工具和技術(shù)的應(yīng)用，落實(shí)變更控制系統(tǒng)有效性，重視組織過程資產(chǎn)的建立。密切監(jiān)控風(fēng)險的發(fā)生，如收費(fèi)發(fā)票格式的變更，醫(yī)保、新農(nóng)合報銷政策的調(diào)整，提早制定應(yīng)對策略，防止對患者產(chǎn)生不利的影響。
建立管理機(jī)制統(tǒng)籌建設(shè)資金
建立項目采購、成本管理機(jī)制，統(tǒng)籌建設(shè)資金的分配。針對醫(yī)院資金投入不足的情況，切實(shí)做好采購管理與成本管理則顯得尤為重要。在采購管理方面嚴(yán)格走政府采購招標(biāo)程序，自主編制采購計劃、完善采購合同收尾制度。成本管理包括項目建設(shè)成本和運(yùn)行成本。不但對投入有計劃，對運(yùn)行也做到有計劃，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力定項目、上規(guī)模，避免出現(xiàn)建的起、用不起這樣的尷尬局面。通過這一系列措施準(zhǔn)確預(yù)測與管理信息化項目建設(shè)資金，使項目建設(shè)即保證了重點(diǎn)性，又保證了持續(xù)性。
增強(qiáng)信息技術(shù)力量博得話語權(quán)
以項目人力資源管理手段增強(qiáng)信息技術(shù)力量，博得話語權(quán)。對于信息系統(tǒng)項目相關(guān)干系人用人力資源管理手段進(jìn)行管理，在醫(yī)院現(xiàn)有管理組織形式上組建強(qiáng)矩陣式管理模式，如圖1所示，有效地提高工作效率，包括組織計劃編制、獲取相關(guān)人員、進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。同時利用信息化建設(shè)這一有利時機(jī)，出一批高質(zhì)量論文與科研成果，在院內(nèi)樹立起良好形象，打破技術(shù)層次低的固有形象，提升自身的影響力，博得話語權(quán)。
完善信息化過程的管理策略
以項目溝通、進(jìn)度、質(zhì)量管理手段完善醫(yī)院信息化過程的管理策略。項目的溝通管理是實(shí)施其他管理手段的基礎(chǔ)，信息科在其中處于核心地位，通常采用會議、文檔等形式。進(jìn)度也即時間管理，在項目執(zhí)行過程中要及時與項目干系人進(jìn)行交流，避免進(jìn)度的失控。項目的質(zhì)量是指滿足客戶明確或隱含要求的一致性程度，滿足隱含質(zhì)量要求是醫(yī)院信息系統(tǒng)項目成功的重要因素。
