2015一級建造師《建設工程項目管理》：建設工程階段成本控制

　　設計階段的成本控制、技術協調管理及危機管理等三個環(huán)節(jié)是甲方在建設工程管理中的關鍵點，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現對建設工程項目的專業(yè)化管理。

　　筆者所在的深國投商用置業(yè)有限公司，其第一大股東為深圳國際信托投資有限責任公司，主要在全國范圍內開發(fā)商用地產。戰(zhàn)略聯盟合作者有世界500強零售業(yè)巨頭美國W公司、美國最大的商業(yè)地產S公司、東南亞著名商用產業(yè)公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂公司W公司等。因為工程涉及的國際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設方，即通常所說的甲方，在已經擁有自己較堅實全面的工程專業(yè)技術和管理力量情況下，應如何有效實現對建設工程的專業(yè)化管理呢？

　　由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。我認為，以下三個環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術協調及危機管理，下面分別論述。

　　階段成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%.由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

　　在工程設計實例中發(fā)現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢，應認真審核設計，及時發(fā)現問題，以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

　　針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優(yōu)化以降低工程造價。

　　技術協調

　　建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調。

　　技術協調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統，項目管理實踐證明，技術信息協調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

　　技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續(xù)作用，或者對其他子系統引發(fā)連鎖反應，直至出現矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

　　甲方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面來采取以下措施：

　　一、建立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。

　　二、法律和經濟的制約機制協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

　　三、建立嚴密的協調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

　　從以上論述來說，甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統間流動、轉化、落實。

　　危機管理

　　危機管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析，筆者所在的公司，正處于%考%試|大|迅速擴張階段。但應考慮到在市場經濟條件下，市場環(huán)境、顧客需求、技術創(chuàng)新不斷變化，都將給企業(yè)發(fā)展帶來風險。如果企業(yè)不能及時防范風險就會形成企業(yè)危機。

　　從本質上講，工程風險就是指在工程建設中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。

　　危機管理就是企業(yè)在總結以往處理危機經驗基礎上，企業(yè)對危機處理的系統化和對危機的超前反應。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立危機預警機制，實施危機管理已顯得日益迫切。

　　建設工程危機主要素簡析對于建設工程，它有自己的特殊性—工程與環(huán)境密切相關，與政治經濟自然環(huán)境密切相關，環(huán)境因素是造成風險的主要的原因。項目環(huán)境要素風險，最常見的有政治風險、法律風險、經濟風險、自然條件、社會風險等。在此不做過多論述。

　　在工程建設過程中，管理是一個系統，管理的風險實質就是人的風險。建設工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運行過程。工程風險的管理主要有計劃、組織、人事、控制、協調等環(huán)節(jié)中的風險。按管理的過程和要素分析。它主要包括：

　　高層戰(zhàn)略風險，如指導方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標設計的錯誤等；環(huán)境調查和預測的風險；決策風險，如錯誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；項目策劃風險；技術設計風險；計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；實施控制中的風險，如合同、供應、新技術新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風險。

　　危機管理的對策危機預防的關鍵是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這%考%試|大|也是企業(yè)危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。

　　首先，要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性階段，進行風險評估，權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔風險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風險的分擔，正如本人所在的公司以戰(zhàn)略聯盟形式尋找可靠的即抗風險能力強、信譽好的合作伙伴。此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

　　其次，應加強預警機制，成立危機管理組織，要做到快速反應和全方位協調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發(fā)生的風險。

　　最后，應引進并學習國外先進的風險防范方法。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。在西方發(fā)達國家和地區(qū)，風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。

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