工程項目管理模式初探

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　　多年來的實踐證明，我們不宜采用單一的模式涵蓋各類工程施工的項目管理。為達到企業(yè)利潤最大化、項目管理部精干高效、最大化滿足業(yè)主要求、過程管理合理受控、建筑產(chǎn)品精品化，企業(yè)從以下幾種不同的項目管理模式進行了嘗試，現(xiàn)在就各模式的適應(yīng)性和控制要點進行探討。

　　一、幾種不同的項目管理模式初探

　　1.成本控制型(一級)項目管理模式

　　這種項目管理模式是寶冶建設(shè)有限公司正在試行、且以國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》為基礎(chǔ)而確定的。確定這種項目管理模式首先是明確企業(yè)層、項目層和作業(yè)層這三個層次的相互關(guān)系，即企業(yè)法人泡括二級公司委托法人)對項目部是授權(quán)關(guān)系，企業(yè)是經(jīng)營和利潤中心，企業(yè)層服務(wù)于項目層，項目層服從于企業(yè)層;企業(yè)職能部門與項目部是服務(wù)和控制的關(guān)系。項目層授權(quán)管理，由項目經(jīng)理承擔(dān)代表公司履行工程承包合同的責(zé)任，支配工程資源、做出施工決策。項目層與作業(yè)層(協(xié)作隊伍或參建的施工單位)是合同協(xié)議關(guān)系，與供應(yīng)商是合同商務(wù)關(guān)系。

　　這種項目管理模式的基本特征是：

　　(1)施工成本控制的職責(zé)沉到項目部。實行量、價分離，即中標(biāo)價與核給項目部的施工(制造)成本指標(biāo)分離，在科學(xué)和合理的基礎(chǔ)上測算施工成本，作為對項目部的目標(biāo)成本考核，克服項目與項目之間的效益不均，避免項目部承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)(2)賦予項目部相應(yīng)的自主

　?、儆袡?quán)自主選用施工隊伍，

　　但在同等條件下，優(yōu)先選用公司內(nèi)部的專業(yè)施工單位;

　?、谟袡?quán)自主選用(租賃)內(nèi)部或外部機械設(shè)備;

　　③有權(quán)直接面向市場確定采購物資供應(yīng)單位并確定采購單價，但在同等條件下，優(yōu)先委托公司內(nèi)部物資供應(yīng)單位采購供應(yīng)，其采購單價事先須經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)。

　　④由選聘上崗的項目經(jīng)理提出組建項目部的管理人員人數(shù)及人選，有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。但某些管理崗位如財會等，仍實行公司委派制度。

　　⑤四項來源作為項目部分配的依據(jù)，即：完成合同工作量的工資含量提成、完成目標(biāo)成本降低額泡托工程索賠等)按比例的考核分成、開拓市場承擔(dān)后續(xù)工程的獎勵或提成、為公司爭獲相應(yīng)級別獎項(仇質(zhì)工程、文明工地等)的考核獎勵;

　　⑥項日部有權(quán)決定對參建單位(協(xié)作隊伍等)乃至參建的寶冶建設(shè)有限公司專業(yè)公司的工程款劃撥，依據(jù)與參建單位訂立的合同(協(xié)議)和所完成的實物量、進度、質(zhì)量、安全等情況決定對其工程款的支付，并且將參建單位納入項目部施工協(xié)調(diào)及質(zhì)量、安全等控制系統(tǒng)予以受控;

　　⑦職能部門履行對項目部整個施工過程的服務(wù)、協(xié)調(diào)和控制的職責(zé)，即：幫助項目部解決疑難問題，協(xié)調(diào)項目部的工程資源配置、加強對項目部業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)，監(jiān)控項目部的管理行為、參與項目中期審計(預(yù)防事后收拾爛攤子局面的發(fā)生)和項目完工審計，提出達標(biāo)情況的考核結(jié)果，供可按項目管理責(zé)任書規(guī)定的條款進行獎罰兌現(xiàn)。

　　實行這種項目管理模式的優(yōu)點在于成本控制的職責(zé)落實到項目部，并與項目收入分配掛鉤，促進項目部努力降低施工成本、加強施工過程控制的同時，盡力承接后續(xù)工程，擴大當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龇蓊~。另外，實行這種項目管理模式能夠減少項目的管理層次和協(xié)調(diào)的難度，有利于項目管理工作的精干高效。其難點在于：一是基礎(chǔ)工作要求較高，要求形成一套完整的項目管理規(guī)定，規(guī)范其項目管理行為，特別是要求制定科學(xué)合理、結(jié)合市場實際的公司內(nèi)部預(yù)算單價(定額)，這是做施工預(yù)算、測算施工(制造)成本、實施量、.價量分離的關(guān)鍵;二是由項目部組織工程資源，包括施工隊伍選用、設(shè)備租賃、材料采購等，加大了項目管理的工作量;三是要求配備相關(guān)專業(yè)、比較齊全的技術(shù)業(yè)務(wù)管理人員，且對管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高，能獨擋一面乃至多方面工作，即復(fù)合型人才。所以這種項目管理模式對建設(shè)公司來說，主要適用于建安工作量在5千萬至1.2億元之間、對專業(yè)公司(二級公司)則在2千萬元以上、專業(yè)或單一專業(yè)的大、中型工程項目。需要指出的是，這種項目管理模式不僅適用于寶冶建設(shè)有限公司的一級工程項目，對專業(yè)公司獨自承攬的工程項目也是適用的。

　　2.費用控制型(二級)項目管理模式

　　這種項目管理模式的基本特征：一是寶冶建設(shè)有限公司和參建的各二級專業(yè)公司分別組建項目部，寶冶建設(shè)組建的項目部配備少量的項目管理人員，對專業(yè)公司的項目部起到施工協(xié)調(diào)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等監(jiān)督和指導(dǎo)的作用，并對口業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣鞴懿块T等相關(guān)方的業(yè)務(wù)聯(lián)系。專業(yè)公司項目部主要從事施工組織、過程控制等工作。二是由寶冶建設(shè)的計劃部門進行任務(wù)切塊、落實到專業(yè)公司及其專業(yè)項目部，成本控制的職責(zé)歸屬專業(yè)公司或由專業(yè)公司下達到所屬專業(yè)項目部，形成的利潤由寶冶建設(shè)和專業(yè)公司共同分享。三是寶冶建設(shè)項目部具有施工協(xié)調(diào)、資源調(diào)度和施工決策權(quán)、對專業(yè)項目部的監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、對專業(yè)公司的該項目工程款劃撥的分配及審核權(quán)。四是施工資源主要掌握在專業(yè)公司及其所屬的專業(yè)項目部，由專業(yè)公司提供機械設(shè)備、材料及作業(yè)人員(包括協(xié)作隊伍)。五是寶冶建設(shè)職能部門仍負(fù)有對項目部服務(wù)和控制的職責(zé)，但主要由專業(yè)公司及職能部門承擔(dān)。六是對寶冶建設(shè)項目部主要采用建安工作量按比例計提管理費及工資含量。其開拓市場、承接后續(xù)工程的獎勵提成、工程獲各種獎項的獎勵等，與完全項目管理模式相同。

　　實行這種項目管理模式的優(yōu)點在于：減少了項目管理的工作量，由于大量工程資源掌握在專業(yè)公司手中，其施工準(zhǔn)備、施工的展開等主要工作落實在專業(yè)項目部，該項目所形成的一部分利潤也留在了專業(yè)公司，有利于調(diào)動專業(yè)公司的積極性。其缺點：一是增加了項目管理的層次和協(xié)調(diào)的難度，寶冶建設(shè)項目部對專業(yè)項目部制約手段少，項目施工很大程度上有賴于專業(yè)公司的支持和專業(yè)項目部的施工組織能力;二是不利于建設(shè)公司項目部對施工成本的掌握和控制，不利手項目部主動采取降低成本的措施;三是這種項目管理模式?jīng)Q定了項目部管理人員按崗位系數(shù)拿工資，使得收入分配的固定化，缺乏激勵機制。所以這種項目管理模式主要適用于建安量在2000萬至6000萬元之間、多專業(yè)施工、且工程在公司周邊或上海地區(qū)的中型工程項目，這有利于項目部依托兩級公司的支持和協(xié)調(diào)，也適用于雖在外地、但市場占有相對固定、專業(yè)施工也相對穩(wěn)定的擴建或技改項目的工程，如梅山、寶鋼技改等項目。

　　3.復(fù)合型項目管理模式

　　這種項目管理模式介于上述兩個項目管理模式之間，即寶冶建設(shè)有限公司內(nèi)部專業(yè)分工的計劃性和市場價格相結(jié)合：①某些輔助或配套專業(yè)施工如樁基工程、基礎(chǔ)開挖、爐窯工程等由公司經(jīng)營計劃部門先行測算并切塊，項目經(jīng)理對其測算的工作量簽字確認(rèn)后，發(fā)包給上述專業(yè)公司組織施工;某些工程物資如商品砼、鋼結(jié)構(gòu)、管道、主要或大宗材料、周轉(zhuǎn)材料等制作和供應(yīng)，包給寶冶建設(shè)有限公司攪拌站、結(jié)構(gòu)廠、物資公司等，其單價由公司經(jīng)營計劃、資產(chǎn)管理等部門配合項目部參考市場價并結(jié)合內(nèi)部價與上述單位協(xié)商確定。②公司經(jīng)營計劃部門在工程承攬合同總價中扣除上述工作量和采購供應(yīng)量的前提下，組織編制施工預(yù)算，并測算下達到項目部的成本控制指標(biāo)，項目部負(fù)責(zé)施工(制造)成本的控制。③賦予項目經(jīng)理的權(quán)限與完全項目管理模式相同，但必須優(yōu)先選用寶冶建設(shè)專業(yè)公司提供的工程資源。若得不到滿足，項目部可考慮面向市場，且該項目專業(yè)公司協(xié)作隊伍的選用須經(jīng)項目部審批同意。④由項目部負(fù)責(zé)與參建的寶冶建設(shè)專業(yè)公司洽商任務(wù)切塊和成本包干，公司經(jīng)營計劃部門協(xié)助，項目部直接與專業(yè)公司簽訂協(xié)議(合同)。由于寶冶建設(shè)專業(yè)公司還存在每年上繳利潤的指標(biāo)，而這種項目管理模式其利潤已由寶冶建設(shè)經(jīng)營計劃部門在測算的基礎(chǔ)上事先扣除并留在了寶冶建設(shè)，所以寶冶建設(shè)對有關(guān)專業(yè)公司這部分產(chǎn)值利潤的交繳應(yīng)予免除，以體現(xiàn)公平的原則。同時，其建安報量由項目部歸口，參建的專業(yè)公司不再重復(fù)報量。⑤要求參建的專業(yè)公司按項目進行核算、并設(shè)立專項帳戶。項目部按施工進度及有關(guān)考核，負(fù)責(zé)提出工程款分配指標(biāo)，經(jīng)項目經(jīng)理審批后劃撥到參建的專業(yè)公司專項帳戶，嚴(yán)格控制、?？顚Ｓ茫A(yù)防挪作他用。⑥對項目部的指標(biāo)考核及收入分配等，與完全項目管理模式相同。

　　這種項目管理模式融合了完全項目管理和協(xié)調(diào)型項目管理的優(yōu)點：一是某種程度上減輕了項目管理及協(xié)調(diào)的工作量，因有些專業(yè)施工和物資供應(yīng)等己分包到相關(guān)的專業(yè)公司或制作廠家;二是避免了協(xié)調(diào)型項目管理模式中項目部不管成本的弊端，促進項目部主動采取降低成本的措施;對參建的專業(yè)公司及其專業(yè)項目部來說，由于是制造成本包于價，也促進了專業(yè)公司及專業(yè)項目部采取降低成本的措施，其降低額歸屬專業(yè)公司，所以有利于調(diào)動項目部和專業(yè)公司及專業(yè)項目部的積極性。當(dāng)然，也帶來了與完全項目管理和協(xié)調(diào)型項目管理模式相類似的一些難點問題。這種項目管理模式主要適用于建安量在¨li云以上、施工周期較長、多專業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)、在公司周邊地區(qū)的特大型綜合工程項目，如寶鋼工程等。

　　4.混合型項目管理模式

　　這種項目管理模式是為適應(yīng)業(yè)主要求、分包方、外部施工單位及我方的不同情況而確定的，它融合了上述項目管理模式的一些特點。主要分為三類：一類是業(yè)主指定施工(作業(yè))隊伍、我方負(fù)責(zé)工程管理、我方收取一定比例的管理費。對這類工程項目，可選派少量管理人員組建項目部并負(fù)責(zé)施工協(xié)調(diào)和監(jiān)造，對項目部可采取“明確責(zé)任，基數(shù)包干”的方式，界定項目部負(fù)責(zé)哪些環(huán)節(jié)或哪幾個方面的工作，同時下達管理費指標(biāo)，相關(guān)費用支出控制在指標(biāo)范圍內(nèi)，主要按管理費節(jié)超對項目部考核。二類是“基數(shù)包干，盈虧自負(fù)”，這類項目管理與完全項目管理模式相同。三類是“公司主控、項目部主責(zé)”，所謂“主控”是指材料采購供應(yīng)，協(xié)作隊伍選用等主要工程資源均由寶冶建設(shè)確定并負(fù)責(zé)提供;項目部“主責(zé)”是指扣除材料費、協(xié)作隊伍人工費后測算并下達成本控制指標(biāo)，由項目部掌握成本控制和負(fù)責(zé)施工全過程管理，對協(xié)作隊伍人工費(進度款)支付須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認(rèn)。

　　上述三類項目管理的特點在于用人較少、適應(yīng)性較強、靈活機動、精于高效。難點在于對項目部的監(jiān)控要求較高，特別是第一類，對項目部缺乏激勵機制，又是帶外部施工隊伍，監(jiān)控不到位，容易出問題。所以混合型項目管理模式主要適用于建安量在2000萬元以下、專業(yè)單一的小型工程項目，也適用于業(yè)主指定的施工隊伍或外部施工單位(包括協(xié)作隊伍)所找到的工程掛靠我方、由我方出面簽訂承攬合同的項目。

　　二、施行上述項目管理模式應(yīng)注意的問題

　　1.注意加強基礎(chǔ)工作，適應(yīng)項目管理需要。一是結(jié)合國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，修訂、完善和形成一套結(jié)合寶冶建設(shè)有限公司實際的項目管理文件，做到有“法”可依;二是結(jié)合市場實際，修訂和完善寶冶建設(shè)有限公司內(nèi)部預(yù)算定額，為量價分離和編制施工預(yù)算提供前提條件;三是結(jié)合新技術(shù)、新工藝推廣應(yīng)用和關(guān)鍵特殊過程控制，總結(jié)和編制作業(yè)指導(dǎo)書，工藝成熟上升到“工法”，規(guī)范關(guān)鍵特殊過程施工，達到標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè);四是加強后備專業(yè)管理人員的培養(yǎng)和選用，兩級公司主責(zé)部門根據(jù)各專業(yè)技術(shù)管理人員的需求余缺，有計劃地招聘、培養(yǎng)和選拔這方面的人員，同時注意關(guān)鍵特殊工種作業(yè)人員的招聘和培養(yǎng)。若不能掌握一批關(guān)鍵、核心技術(shù)和專業(yè)管理人員及作業(yè)人員，寶冶建設(shè)有限公司將難以為繼。

　　2.注意完善《項目管理責(zé)任書》，針對性要強。有些項目往往會出現(xiàn)先施工、后出圖而影響預(yù)算編制和對項目部目標(biāo)成本指標(biāo)下達的情況，對此要求經(jīng)營計劃部門根據(jù)己掌握的成本費用，測算人、機、料、費等成本構(gòu)成并分列出來，作為《項目管理責(zé)任書》的附件下達到項目部。雖然這些成本構(gòu)成不十分準(zhǔn)確，但有指標(biāo)考核總比沒有指標(biāo)考核為好，也便于今后成本指標(biāo)的調(diào)整。

　　3.注意下達到項目部成本指標(biāo)的調(diào)整。市場環(huán)境條件的變化和因業(yè)主原因等帶來的合同變更、修訂等不可預(yù)見情況的發(fā)生，有可能影響原材料價格的大幅度變動或合同建安量的調(diào)整等，下達到項目部的責(zé)任成本指標(biāo)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以體現(xiàn)公平、合理的原則。

　　4.注意調(diào)動專業(yè)公司協(xié)助寶冶建設(shè)項目投標(biāo)工作的積極性。對專業(yè)公司協(xié)助寶冶建設(shè)項目投標(biāo)的付出，應(yīng)采取相應(yīng)的補償措施，如指令性任務(wù)切塊或其它經(jīng)濟性補償?shù)取?/p>

　　5.注意將競爭機制引入項目經(jīng)理的選聘，加強對項目經(jīng)理的業(yè)績考核。實行公平、公正的競標(biāo)，通過評標(biāo)、資審、答辯、評議等程序，產(chǎn)生項目經(jīng)理，激發(fā)項目經(jīng)理的進取心和履行承諾的責(zé)任感、信譽感。同時建立項目經(jīng)理的業(yè)績檔案，優(yōu)勝劣汰，對項目中期審計中已發(fā)現(xiàn)較嚴(yán)重的后果、工作平庸無能或損公濟私的現(xiàn)象，應(yīng)及時撤換，減少損失。另外要大膽啟用具有一定項目管理工作實踐的管理人員，鼓勵其應(yīng)聘項目經(jīng)理，加強培養(yǎng)和鍛煉。

　　6.注意寶冶建設(shè)有限公司質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境(QHSE)管理體系在項目上的有效運行。無論采用何種項目管理模式，但凡寶冶建設(shè)負(fù)責(zé)組織施工或管理的項目，均必須按寶冶建設(shè)管理體系文件的規(guī)定，在項目上建立管理體系，加強施工過程控制，使管理體系在項目上得到有效運行。

　　7.注意兩級公司職能部門加強對項目部的服務(wù)、協(xié)調(diào)和控制。無論采用何種項目管理模式，均不免除職能部門對項目部的支撐作用，并且要求職能部門建立適應(yīng)項目管理的內(nèi)部管理系統(tǒng)，包括基礎(chǔ)工作，服務(wù)和監(jiān)控手段、信息管理等。

        8.注意防止兩種傾向。一種傾向是項目部為片面地降低成本或費用支出，在對外部采購或工程勞務(wù)分包、對內(nèi)部專業(yè)公司的任務(wù)(資源供應(yīng))切塊中，不從當(dāng)?shù)厥袌龌驅(qū)嶋H出發(fā)，一味地壓級壓價而影響工程進度和質(zhì)量，引發(fā)勞務(wù)乃至工程風(fēng)險;另一種傾向是寶冶建設(shè)內(nèi)部專業(yè)公司實施專業(yè)壟斷，缺乏合理的事實依據(jù)，抬級抬價而影響整個工程施工。防止和處理上述傾向和問題的原則是以市場價為基準(zhǔn)，屬寶冶建設(shè)內(nèi)部的資源供應(yīng)適當(dāng)優(yōu)惠，屬寶冶建設(shè)外部資源供求則完全按市場化運作。對第一種傾向，公司不宜采用行政命令的方式解決，掌握實情后，由項目經(jīng)理承擔(dān)造成不良后果的責(zé)任;對第二種傾向，掌握實情后，由公司及有關(guān)職能部門及時出面協(xié)調(diào)，直至采取行政命令的方式解決。

　　9.注意培育和促成寶冶建設(shè)有限公司內(nèi)部資源配置市場。如勞動力市場、設(shè)備、材料租賃供應(yīng)市場等，形成結(jié)合市場實際的內(nèi)部價格體系，以減少內(nèi)部供需之間的矛盾和摩擦，使項目部對資源需求有更大的選擇余地。

　　10.注意發(fā)揮寶冶建設(shè)有限公司各專業(yè)集合的整體優(yōu)勢和實力。特別是冶金基本建設(shè)等領(lǐng)域，專業(yè)化施工要求較高，相關(guān)專業(yè)唇齒相依，沒有專業(yè)公司的技術(shù)優(yōu)勢和競爭能力的提高，寶冶建設(shè)可持續(xù)發(fā)展就失去了動力，所以要注意發(fā)揮兩級公司和項目部的積極性。同時也要與時俱進，追蹤市場需求，及時形成新的專業(yè)施工能力，搶占新專業(yè)施工市場的制高點。適時退出失去競爭優(yōu)勢的專業(yè)施工領(lǐng)域，利用社會資源來彌補。

　　寶冶建設(shè)有限公司有別于其他建筑施工企業(yè)的一些特點和個性，限于筆者的水平，其項目管理模式的闡述，不可能完整、全面，只是粗線條的。有些項目管理模式在寶冶建設(shè)有限公司己實行多年，有些正在試行，但都必須不斷地總結(jié)、完善、充實、提高和創(chuàng)新，以適應(yīng)建筑市場的需求。重要的是，結(jié)合寶冶建設(shè)有限公司自身特點和優(yōu)勢來確定我們的項目管理模式，以應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。