施工企業(yè)如何實施多項目管理

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　　施工企業(yè)多項目管理實施模型，包括多項目的合理選擇、對項目進行恰當分組、實施有效的過程控制和全面及時的多項目管理績效評價4個部分。

　　多項目的合理選擇

　　施工企業(yè)要結(jié)合自身資源配置能力和技術(shù)能力篩選出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并力所能及的項目，以實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。

　　施工企業(yè)在選擇項目時，可從以下方面考慮：一是施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在多項目管理模式下，施工企業(yè)必須站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度選擇項目，所選擇的項目必須能順應(yīng)企業(yè)總的發(fā)展方向。二是由該項目得到的收益。施工企業(yè)必須判斷出通過實施該項目可能得到的利潤、潛在機會和社會影響等。三是施工企業(yè)技術(shù)能力。項目本身的技術(shù)難度和復雜程度也是施工企業(yè)不得不考慮的因素，選擇項目時，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的專長及技術(shù)水平來篩選，這是項目得以竣工完成的技術(shù)保證。四是施工企業(yè)可供應(yīng)資源。就施工企業(yè)來講，主要資源包括資金、材料、設(shè)備和人力資源等。資源合理配置是施工企業(yè)多項目管理獲得成功的關(guān)鍵，是保證各項目得以順利進行的前提。

　　對項目進行恰當分組

　　施工企業(yè)多項分組目時，應(yīng)先進行項目群分組，再進行項目組合分組。構(gòu)建項目群時，在滿足項目間具有相似性分組條件時，可考慮以下分組依據(jù)：一是項目類型。適用于某幾個項目同屬于一個工程類型，如加油站建設(shè)的情況。二是項目的技術(shù)相似性。當不同類型的項目采用相近的技術(shù)時，也可考慮將它們建立成一個項目群，以實現(xiàn)相互間技術(shù)上的支持。三是項目提交產(chǎn)品的關(guān)系。四是項目的地域關(guān)系。若項目的分布范圍很廣，對同屬于一個地區(qū)的幾個項目建議以項目群的方式進行管理。五是項目的資源互補性。若一個項目提供的資源正是其他項目所需要的，也可將它們進行項目群管理。

　　在實際情況中施工企業(yè)還可以根據(jù)自身特點靈活分組，如：以項目的發(fā)包人為分組依據(jù)等。分組完成后，各個項目即開始運轉(zhuǎn)。進展過程中當外界條件發(fā)生變化或某個項目出現(xiàn)重大變更時，就需要對單個項目進行階段性評估，若判斷出某個項目已不適合所在的項目群或項目組合時，應(yīng)及時將其改變或剔除，以保證項目群或項目組合總體目標的實現(xiàn)。項目群或項目組合實施過程中有新項目要加入時，應(yīng)考慮該項目與項目群或項目組合總體目標是否一致，再依據(jù)其與其他項目的相關(guān)性做出取舍。

　　實施有效地過程控制

　　多項目控制是施工企業(yè)多項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。影響多項目控制效果的因素很多，將其歸納為控制計劃的制定、資源的動態(tài)配置、組織結(jié)構(gòu)模式的變革和多項目管理信息平臺建立4個方面：

　　控制計劃的制定。多項目管理模式下，施工企業(yè)為滿足不同級別管理層對控制的不同要求，需制定企業(yè)層、項目組合層、項目群層和單個項目層等不同層次的控制計劃。其中，作為最低層的項目層的控制，主要圍繞具體項目展開，是基于任務(wù)的控制;而其他較高層次的控制，則主要圍繞如何協(xié)調(diào)各控制對象間的關(guān)系展開，是基于關(guān)系的控制。通過不同層次控制計劃的制定，在企業(yè)內(nèi)部形成了遞階控制結(jié)構(gòu)，這種控制結(jié)構(gòu)在將大型復雜的控制系統(tǒng)分解成相對獨立、簡單的子控制系統(tǒng)的同時，也逐層落實了責任主體，明確了每一責任主體的責任目標。每一責任主體都應(yīng)對所負責的控制對象實行前饋控制、過程控制和反饋控制。

　　資源的動態(tài)配置。施工企業(yè)在多項目管理模式下，容易出現(xiàn)多個項目爭奪資源的問題，特別是在資源受限情況下，施工企業(yè)不能同時實施全部項目，這時就需要企業(yè)對所有的項目進行優(yōu)先級排序。在排序時，企業(yè)需要先從戰(zhàn)略層次考慮，首選與企業(yè)戰(zhàn)略目標直接相關(guān)的項目組合或項目群，再從項目層次來考慮，依據(jù)項目的重要程度和緊迫程度進行選擇。

　　組織結(jié)構(gòu)模式的變革。多項目管理條件下施工企業(yè)項目之間、職能部門與項目部門之間的協(xié)調(diào)問題愈來愈突出，難度愈來愈大。我國學者在這方面進行了較多的研究，如刑以群、鄭心怡提出了一種流程導向型組織結(jié)構(gòu)，蔣先旺提出了一種基于矩陣結(jié)構(gòu)的三級項目辦公室結(jié)構(gòu)方案。這兩種組織結(jié)構(gòu)方式都是旨在解決多項目經(jīng)營企業(yè)的管理協(xié)調(diào)問題，施工企業(yè)可在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上借鑒這兩種方案的優(yōu)點進行組織重建或調(diào)整。

　　多項目管理信息平臺的建立。工程施工是一個不斷變化的動態(tài)過程，尤其是多項目管理模式下，項目動態(tài)信息量龐大。同時，由于信息管理手段的相對滯后，所造成的項目間管理信息分布離散、相對孤立的問題也日益突出。信息溝通不暢直接影響了項目的高效實施。為有效縮短信息傳遞和處理的時間，施工企業(yè)有必要建立基于Internet的多項目管理信息平臺。

　　為了建立項目組織傳輸?shù)拿}絡(luò)，信息平臺的設(shè)計要重點突出兩個模塊：企業(yè)管理模塊和項目實施模塊。企業(yè)管理模塊面對的是企業(yè)各層管理者，有助于各層管理者進行宏觀控制，隨時掌握項目組合和項目群的進展情況，快速發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。項目實施模塊面對的是項目部各管理人員，主要實現(xiàn)對具體項目的進度、成本、質(zhì)量控制。這兩個模塊的建立，有利于將施工企業(yè)職能部門與離散的項目聯(lián)系起來，為施工企業(yè)多項目管理提供有力支持。企業(yè)還應(yīng)注重數(shù)據(jù)庫的建立，存儲每個項目和管理過程中的有用信息，實現(xiàn)知識在項目間的轉(zhuǎn)移和重復利用。

　　多項目管理績效評價

　　多項目管理績效評價就是要對執(zhí)行過程的結(jié)果分析原因，評價業(yè)績和預期目標的實現(xiàn)或偏離程度。其實質(zhì)是幫助施工企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的漏洞，改進管理方法，逐步提升施工企業(yè)的管理能力。根據(jù)績效評價對象的不同，多項目管理績效評價分為項目組合管理績效評價和項目群管理績效評價。多項目管理績效評價的主要工作是根據(jù)評價對象的特點確定評價指標體系并進行綜合評價。多項目管理評價指標體系設(shè)置過程中要注意，指標的選取要從評價對象的實際出發(fā)，不能照搬單項目績效考核的評價指標，兩者指標的設(shè)置雖有共同點，但多項目管理評價指標更強調(diào)項目間的協(xié)調(diào)關(guān)系。另外，指標的選取要科學合理，要能夠全面衡量評價對象的管理效率和業(yè)績。評價方法可采取定性和定量相結(jié)合的方法，定性的部分采用打分加評語的方法，定量的部分則可采用加權(quán)平均法。

　　小結(jié)

　　多項目管理就是要建立一套可靠的、可重復使用的管理系統(tǒng)，按照優(yōu)先管理方式，有效地協(xié)調(diào)分配現(xiàn)有的資源，與他人合作，使多個項目同步平穩(wěn)運行，確保各個 項目按計劃完成。多項目管理是項目管理發(fā)展的新階段，也是施工企業(yè)管理過程中所面臨的新挑戰(zhàn)。在新的競爭條件下，施工企業(yè)應(yīng)掌握先進的多項目管理知識，并構(gòu)建適合企業(yè)特色的多項目管理流程，以此來促進企業(yè)變革，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。建筑企業(yè)的施工能力的提升依賴于管理能力的提升，提升企業(yè)自身的管理能力必須采用多項目管理，從而增強企業(yè)的核心競爭力，才能與國外大型建筑企業(yè)抗衡。