海外項目成本管理

1.項目背景

中鐵建工集團是原鐵道部建廠局，國際工程公司是其一分公司。 國際工程公司主要是開拓國際房屋建筑市場，目前在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、巴布亞新幾內亞、埃塞俄比亞、沙特等地區(qū)均有施工項目。公司最大的困擾是海外項目的經營監(jiān)控和數據的有效積累，因為海外項目從人文條件、自然環(huán)境、經濟及政治環(huán)境都與國內投標及管理存在差異，想要在國際市場立足、開拓市場，經驗必不可少，但是經驗不僅僅是歲月的實踐，更需要實踐中有效地數據積累和持續(xù)改進的管控。

對于海外項目，同一個國家不同地區(qū)都需要不同的數據積累，每次競標都苦于數據、指標、經驗的來源渠道，有時候為了進入一個國家或者地區(qū)不得不交上一筆學費。因此，無論是國內的國際工程公司，還是阿爾及利亞分公司，都需要及時了解項目部的經營狀況，實現有效的數據積累，為今后投標及工程管理創(chuàng)造有利條件。

為了進入阿爾及爾的建筑市場，該項目在投標時已經認為是虧損的，在施工過程中，項目經理一直想通過成本管理扭轉虧損的局面，迫切想知道虧損的地方，還想通過他的管理讓公司知道該項目隨著工程施工管理越來越好，虧損越來越小，逐漸扭轉經營局面。這些內心的管理需求苦于一直沒找到合適的工具，沒有很好的付諸于實踐，其中最大的痛點是不能準確的、及時的、全面的進行成本核算和成本分析。

2. 項目概況

巴哈吉四萬人體育場項目是中鐵國際工程公司進入阿爾及利亞首都阿爾及爾的第一個標志性建筑，該項目總價預計16億人民幣。巴哈吉體育場主要功能為足球場，工程場地平面近似橢圓形，長軸長約230m，短軸長約209.6m。整個體育場采用下沉式設計，東、西、北側場外地面（標高16.50）比場內地面（標高12.200）高4.30m。整個體育場結構由碗狀鋼筋混凝土看臺與鋼結構罩棚構成。

從場外地面開始計算，看臺高度為13.00m～21.33m ；若從場內地面開始計算，看臺高度則為24.00m～32.33m。從場外看，鋼結構罩棚的最大高度為49.41m；從場內看，鋼結構罩棚的最大高度為51.91m。本體育場看臺下結構在南側為地下2層，在東、西、北側為地下1層；看臺下結構在南側部分地上為3層，在東、西、北側為地上部分為2層。南側相連的附屬用房為地下2層；地上1層。南側有3個車道由地面經地下2層入口進入場內，東、西、北側有25個觀眾入口從地上1層進入四周看臺區(qū)。整個體育場由一個高10m、寬40m的大平臺環(huán)繞，并通過大平臺與體育場場外主入口相連。

 阿爾及爾巴哈吉四萬人體育場鳥瞰圖

二、信息化實施的主要階段與保證措施

1. 信息化實施的主要階段

中鐵建工集團國際工程公司阿爾及利亞巴哈吉四萬人體育場項目實施經歷項目準備、藍圖設計、系統(tǒng)部署、系統(tǒng)上線和持續(xù)支持五個主要階段。

項目準備：任務書制定及確認、雙方實施小組的組建、制訂項目實施主計劃、召開項目啟動會、實施策略制定、實施方法論的培訓。

藍圖設計：系統(tǒng)安裝培訓和測試網絡環(huán)境、理念和產品培訓、業(yè)務調研和需求分析、方案設計、方案宣貫會。

系統(tǒng)部署：靜態(tài)數據準備及錄入、測試環(huán)境搭建、系統(tǒng)測試、方案調整、標準操作手冊編制。

系統(tǒng)上線：系統(tǒng)運行管理制度建立及頒布、建立內部支持體系、數據補錄、數據補錄檢查及分析、系統(tǒng)上線，系統(tǒng)上線檢查及總結。

持續(xù)支持：系統(tǒng)試運行過程中的問題跟蹤及處理、服務交底、項目驗收會。

2. 組織措施

實施雙方各自組建自己的項目團隊，兩個團隊在實施期間目標一致、步調一致、相互良好的合作，為整個信息化項目的高速有效運轉、資源協(xié)調提供組織保證，下圖為實施組織機構圖。

 
3. 項目管理運作方式

整個項目實施過程以客戶方項目管理為主進行推進，運作過程嚴格遵循項目管理原理及五大過程組，啟動（項目準備階段）——規(guī)劃（藍圖設計階段）——實施（系統(tǒng)部署階段、系統(tǒng)上線階段）——監(jiān)控（實施各階段的檢查、監(jiān)控及驗收）——收尾（持續(xù)支持階段），不僅整個實施過程按照項目管理方式運作，實施各個階段也按照項目管理方式運作，雙方通力合作，對實施質量、進度、范圍、資源進行有效地控制，順利達到實施目標。

4. 變革管理運作方式

整個項目推進過程中，手工管理模式過渡到先進的管理模式，不可避免的會沖擊項目固有的管理模式，產生信息化管理手段和傳統(tǒng)管理手段之間的沖突，甚至引發(fā)權利的再分配，觸動一部分人的既得利益，因此整個信息化實施過程也是一場變革管理過程，信息化推進過程中充分考慮組織結構中人員的意愿、態(tài)度和行為，出現問題及時解決問題，避免問題范圍的擴大，下圖是本項目實施過程中變革管理冰山模型。

 
5. 知識轉移策略

整個實施過程中，采取的核心實施策略為知識轉移策略，實施最大的成功就是培養(yǎng)出成功的用戶，成功的用戶背后就是用戶掌握了系統(tǒng)的配置、操作及與業(yè)務匹配、持續(xù)改進的技能。實施過程中的各個階段各個過程都滲透著知識轉移，讓客戶方的管理層、指揮層、操作層充分擔負起應該扛起的學習責任，扮演不同的角色，保證實施顧問撤場后，項目內部能夠進行系統(tǒng)配置、操作培訓、業(yè)務流程的持續(xù)改進和過程的技術支持。

6. 制度保證

信息化實施過程中，有了信息化管理工具——GCM系統(tǒng)，好比有輛好車；有了知識轉移的培訓團隊，好比有了好司機；有了先進的業(yè)務管理流程，好比有了好的高速公路。最后，還需要一個合理的交通規(guī)則——《運行制度》。實施過程中實施顧問協(xié)助項目建立與組織機構、業(yè)務流程、信息化系統(tǒng)相輔相成的運行制度，主要包括《系統(tǒng)運行制度》、《項目內部支撐體系》、《項目檢查獎懲制度》，在制度的管理下，系統(tǒng)得以持續(xù)、良好的運轉。

三、信息化的業(yè)務規(guī)范

1. 收入管理

實現項目按照各核算單元在軟件中導入施工圖預算，然后按月統(tǒng)計當月實際完成工程量，生成內部產值，作為當月收、支對比項目部成本盈虧的數據基礎，也是統(tǒng)計各分包單位實際完成工程量的參考依據。

 
2. 分包管理

規(guī)范分包管理的合同、報量及結算的管理流程，實現分包合同的信息共享，每月在軟件中統(tǒng)計分包實際完成產值，實現每月分包實際成本和資金往來情況的查詢。

 
3. 材料管理

規(guī)范材料管理業(yè)務中的合同管理、材料計劃、采購、現場、庫房耗料及采購結算管理，實現材料需用計劃與實際耗用的對比分析，實現材料計劃與實際到貨的綜合記賬，實現發(fā)料登記和匯總對賬的手工業(yè)務替代；通過應用軟件實現材料實際耗用成本的自動統(tǒng)計；自動生成材料明細臺帳和材料收發(fā)存報表數據。

 
4. 機械管理

實現自有機械的臺賬記錄和費用查詢，實現自有機械攤銷成本核算的自動歸集。

 
5. 機械配件管理

規(guī)范機械配件管理過程，實現機械配件需用計劃與實際耗用的對比分析，實現機械配件計劃與實際到貨的綜合記賬，實現機械配件收發(fā)、登記和匯總手工業(yè)務替代，通過應用軟件實現機械配件實際耗用成本的自動統(tǒng)計，自動生成機械配件明細臺帳和收發(fā)存報表。

 
6. 固定資產管理

實現固定資產（辦公用品、調配車輛等）和自有周轉材料攤銷的記賬及成本及時歸集，實現自有周轉材料和辦公用品的收、發(fā)、退管理。

 
7. 資金管理

實現進度款收入匯總統(tǒng)計，實現往來單位結算支付情況及時查詢，實現資金收、支對比分析，實現資金業(yè)務與收支科目的有效結合，能夠借助收支科目及時了解海外項目資金情況和北京賬戶資金狀況。下圖為資金管理業(yè)務流程圖和資金收支科目。

 
 8. 成本核算管理

借助于信息化手段管理，項目成本實際就是利用信息化管理工具托管成本業(yè)務，實現“管好業(yè)務的同時管好成本”的思想；在系統(tǒng)部署時依據項目實際業(yè)務情況，進行了成本核算的基礎設置，包括了成本核算對象建立、核算周期設置、成本核算科目建立、成本核算基線建立、成本各業(yè)務線的系統(tǒng)參數設置等一系列工作，下圖為各業(yè)務成本核算的歸集過程。

四、關鍵技術

產品開發(fā)架構：采用CS架構

1.廣聯(lián)達表達式引擎

GEP是基礎的核心引擎，它提供了非常強大的表達式解析功能。通過它提供的接口即可以完成簡單的表達式計算，也可以實現關系十分復雜的表達式解析。同時它還提供擴展機制，開發(fā)人員可以將自定義函數注冊到表達式引擎中，從而不斷增強表達式引擎的能力。它是實現業(yè)務規(guī)則和自定義報表的基礎。

2.廣聯(lián)達智能業(yè)務平臺（GSP）

GSP是事實上的內部業(yè)務模型標準。通過它來定義業(yè)務數據和業(yè)務數據之間邏輯關系，定義業(yè)務規(guī)則，維持業(yè)務模型與物理模型之間的映射關系。通過各種規(guī)則實現業(yè)務模型的完整性。

3.廣聯(lián)達工作流引擎（GWF）

GWF遵照WfMC工作流標準開發(fā)而成。在平臺中，它將多個預定義活動通過邏輯關系連接，一方面實現更強的系統(tǒng)功能；一方面也提高了產品的復用能力。在實際產品中，基于工作流引擎開發(fā)的審批流程，可以滿足用戶日常工作中各種文件、數據等流轉、監(jiān)控和審批的需要。

4.廣聯(lián)達報表引擎（GRP4.0）

GRP4.0可以處理復雜報表的設計要求；同時它與強大表達式引擎（GEP2.0）結合，實現分組、匯總、數據源連接等各種復雜的計算關系，用戶只需要根據產品所提供的源數據，即可以定義滿足自己要求的統(tǒng)計分析報表，在一定意義上滿足商業(yè)決策的需要。

5.網路部署模式

WebService對象，處理客戶端的訪問請求，并且把請求轉發(fā)給項目管理器，實現對具體項目的訪問操作。采用WebService提供客戶端的遠程訪問能力，服務端并發(fā)示意圖。

 
五、應用成效

1.更清晰的目標考核，數據化的業(yè)務績效衡量

借助軟件，國際公司可以隨時了解項目經營狀況，快速實現多維度的業(yè)務績效分析，為公司在項目成本管理方面的核心業(yè)務提供支持，以保證高效率的業(yè)務協(xié)作，高質量的信息溝通和共享。

2.海外項目實時監(jiān)控，成本管控能力的持續(xù)提升

國際公司借助軟件對海外項目進行有效的成本和資金監(jiān)控，目的是要通過項目的成功，確保公司利潤以及其他組織目標的實現，最終帶來人員素質和能力的提升，為項目管理目標實現奠定了重要保障。

3．積累數據，提升品牌

海外項目最需要的就是投標的數據積累和經驗，借助軟件積累完整的全過程詳實的一線業(yè)務數據，為今后投標與內部目標責任成本測算提供了可被方便利用的數據基礎。

4.基礎資源規(guī)范

規(guī)范項目部統(tǒng)一的材料字典、機械字典、分包項目、合格供應商、成本科目字典、收支科目等基礎信息。

5.業(yè)務流程規(guī)范

打通并規(guī)范項目部各業(yè)務線的工作流程，推動項目業(yè)務流程持續(xù)改進并逐漸固化，加強各部門之間的協(xié)作與信息共享。

6.崗位職責明確

促進項目崗位的明確分工，職責劃分更加清晰，給予項目管理有力的組織保障。

7.成本實時動態(tài)監(jiān)控

真正算清項目高層關心的結果數據，如項目實際成本,材料、機械、分包的業(yè)務臺帳等，實現項目高層對成本和資金的實時監(jiān)控。

8.積累數據，形成分包的經驗值

海外項目分包沒有可以借鑒的工程量包干經驗，借助軟件積累完整的全過程與詳實的一線業(yè)務數據，便于在工程結束后與甲方的總結算，也便于積累數據，形成分包的工程量包干經驗值。

9.協(xié)助分析，支持決策

在過程中對軟件統(tǒng)計數據反映出來的問題深入追溯分析，找到真實原因，讓項目高層對項目成本動態(tài)了然于胸，對結果數據清楚、對項目整體經營狀況清楚、對各業(yè)務經營情況清楚、對各崗位工作清楚。在有問題的情況下，了解問題的原因，清楚問題與計劃的偏差，支持領導作出快速準確的決策。