項目群管理有助于實現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略

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　　當前建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀項目管理論壇

　　受制于當前的建筑環(huán)境，在激烈的市場競爭下，建筑施工企業(yè)多采取集中化、差異化和低成本戰(zhàn)略。有的企業(yè)制定了大客戶戰(zhàn)略，集中承接規(guī)模排名靠前的開發(fā)商的工程;有的企業(yè)追求超高層、大型公建、特殊工程等;更多的企業(yè)研究低成本建造，在規(guī)模基礎上靠降低成本贏得市場。項目經(jīng)理博客

　　為實現(xiàn)戰(zhàn)略，企業(yè)不斷研究新的管理理論并不斷加強企業(yè)內部治理。十多年來，“大公司小項目”、“小公司大項目”、“項目目標責任制”、“項目模擬公司股份制”等管理理論不斷涌現(xiàn)。在這些管理理論的指導下，建筑施工企業(yè)不斷開拓進取，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為市場規(guī)模越來越大，盈利水平不斷提高，市場競爭力越來越強。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　傳統(tǒng)建設工程項目注重單項目的管理，但是絕大部分單個項目處于項目群的環(huán)境中，她們或處于同一大項目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個項目之間具有互相影響的聯(lián)系，忽視項目間的聯(lián)系而對項目進行研究和管理，將會影響企業(yè)運行效率以至影響企業(yè)市場競爭力。training

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　　現(xiàn)代建筑施工企業(yè)大都不局限于某一地域，很多大中型的企業(yè)往往布局全國甚至往海外發(fā)展。在企業(yè)層面上對單一項目進行管控和協(xié)調，已經(jīng)變得越來越復雜和繁瑣。管控和授權的度不易把控，經(jīng)常出現(xiàn)管的過死而僵化或授權過大而失控現(xiàn)象。而項目群管理模式的出現(xiàn)，比較好的解決了這一問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群管理的產(chǎn)生及組織方式項目管理論壇

　　項目管理首先是項目團隊的組建管理。任何一個成熟項目團隊的產(chǎn)生需要兩個條件：第一需要時間磨合，第二需要項目成功經(jīng)驗來證明。項目群是經(jīng)過協(xié)調統(tǒng)一管理獲取的單一項目管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。在項目群中，項目群經(jīng)理必須與之相匹配的被逐漸證明的經(jīng)驗、能力和權威，項目群管理層應該是經(jīng)過磨合的高效率協(xié)作團隊。PgMp

　　在此情況下，項目群應該是在企業(yè)的引導下，逐漸成長逐漸成熟發(fā)展起來的高效組織，這樣的組織應該具有共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望。企業(yè)不能急功近利，靠行政手段把幾個單一項目強行捏合。項目群管控協(xié)調的復雜性遠超單一項目，未經(jīng)磨合和成功經(jīng)驗證明，組織文化紊亂，失敗的風險超過成功的可能。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群組織仍然以項目型組織結構為主。有的公司把項目群稱為大項目部，項目群經(jīng)理稱為大項目經(jīng)理，各單項目的項目經(jīng)理稱為執(zhí)行經(jīng)理。執(zhí)行經(jīng)理的職權弱于單項目管理模式下的項目經(jīng)理，可以獨立支配的資源限定在項目內部，其他資源的協(xié)調需要向大項目部報告。但執(zhí)行經(jīng)理仍然是項目預算的主要控制者。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目群管理的低成本優(yōu)勢泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　低成本戰(zhàn)略是指在保證質量、安全和工期等的情況下，企業(yè)通過有效的管理手段，使建造成本低于社會平均水平。對于普通工業(yè)產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)來說，人、材、機和資金等資源投入強度相對均衡，很少存在資源“窩工”現(xiàn)象。由于建筑工程生產(chǎn)的獨特特點，項目資源投入強度在不同的階段很不均衡，比如說工程早期需要地基基礎資格的工程師，而工程后期又對機電、裝修、綜合協(xié)調工程師的需求強烈。人員、材料、設備和資金等資源的投入強度均有較大的起伏。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　單個項目無法協(xié)調資源投入強度不均等的情況，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況，需求強烈的時候投入不足，需求弱的時候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源是有限的，在項目目標責任制的壓力之下，單個項目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現(xiàn)項目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，既是項目間無序競爭，企業(yè)難以協(xié)調的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標責任制的約束下，一個項目群組織可以有效管理同一地域內三至五個處于不同施工階段的工程項目，項目群管理模式可以有效平衡資源投入強度。www

　　對于資源投入強度的平衡，建筑工程項目群管理模式可以實現(xiàn)類似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個項目的生產(chǎn)成本，有助于實現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項目生產(chǎn)的各個階段，涉及不同的專業(yè)細分，這些專業(yè)資源的資金支付時限需求是不同的。在地基基礎施工階段，專業(yè)分包資源一般施工時長短，支付時限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時限剛性更高;主體結構施工階段，除了勞務分包資源外，材料類、機械類和專業(yè)類可以充分使用財務杠桿;到機電和裝修階段，支付壓力轉移至業(yè)主。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　單個項目在項目施工周期內的支付強度很不均衡;與此同時，受業(yè)主資金條件、開發(fā)環(huán)境、銷售情況的影響，單一項目的收入在項目施工周期內同樣不均衡。收入和支出的強度波峰和波谷難以對應，在單項目管理模式下的工程進度延遲，除了受技術難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項目群模式容易平衡資金流動，在市場化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項目群內部就可以實現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)