透析國(guó)際工程項(xiàng)目成本控制

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核心提示：國(guó)際工程項(xiàng)目成本控制與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目成本控制有很大不同，本文就作者有關(guān)國(guó)際工程項(xiàng)目管理的所見(jiàn)所聞，圍繞如何做好國(guó)際工程成本控制談了幾點(diǎn)看法，供讀者品之思之。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　建立成本控制制度鏈 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　要實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目成本的有效控制，必須從公司總部到項(xiàng)目建立一整套有關(guān)成本控制的制度鏈。主要包括：國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理制度、合同評(píng)審制度、合同交底制度、出國(guó)人員考核選派管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)及方案內(nèi)審制度、設(shè)備及大宗物資采購(gòu)審批制度、國(guó)際工程財(cái)務(wù)管理制度、項(xiàng)目管理制度等。筆者認(rèn)為應(yīng)該著重做好以下三點(diǎn)工作： 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　慎重選派領(lǐng)導(dǎo)班子。選派一個(gè)組織能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的國(guó)際工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。國(guó)際工程的項(xiàng)目經(jīng)理肩負(fù)的責(zé)任和行使的權(quán)利比國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目經(jīng)理要大得多，項(xiàng)目經(jīng)理是國(guó)際工程項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要維護(hù)國(guó)家、公司、項(xiàng)目和項(xiàng)目職工的利益，樹(shù)立公司良好形象。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　制定合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。包括國(guó)際工程編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。合理的編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是提高國(guó)際工程項(xiàng)目中標(biāo)率和國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，過(guò)硬的編標(biāo)、投標(biāo)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理是取得最后國(guó)際工程經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)和保障。上世紀(jì)末，中國(guó)政府發(fā)出“走出去”戰(zhàn)略倡導(dǎo)后，我公司細(xì)化了國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理辦法，采取經(jīng)營(yíng)人員工資和獎(jiǎng)金與拿到的項(xiàng)目合同額掛鉤，對(duì)自行編投標(biāo)、與其他公司合作編投標(biāo)及分包等不同方式取得的國(guó)際工程項(xiàng)目，提取不同比例的經(jīng)營(yíng)基金（合同額的1.5%-0.4%），用于國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)人員的工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等經(jīng)營(yíng)開(kāi)銷。國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整、細(xì)化，大大激發(fā)了國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)人員的積極性，國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)額逐年提高。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。分項(xiàng)目部與施工隊(duì)、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目部與公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
項(xiàng)目經(jīng)理博客
　　項(xiàng)目部與公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制一般實(shí)行“三保兩掛”加項(xiàng)目職工基本工資核算法，三保是：保證保質(zhì)、保量按期完成工程任務(wù)、保證基本費(fèi)用和利潤(rùn)上繳、保證安全生產(chǎn)；做到了三保，國(guó)際工程項(xiàng)目職工基本工資就得到了保證。兩掛是完成基本費(fèi)用和利潤(rùn)上繳，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)任期薪金與項(xiàng)目職工平均工資掛鉤，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿職工平均工資幾倍系數(shù)，未完成基本上繳，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低；超額上繳利潤(rùn)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與項(xiàng)目職工最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)金掛鉤；比如實(shí)現(xiàn)了超額上繳利潤(rùn)，超額上繳利潤(rùn)的40%-60%作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和職工兌現(xiàn)獎(jiǎng)金,項(xiàng)目部經(jīng)理可以享受其總量的25%, 項(xiàng)目部副職享受兌現(xiàn)獎(jiǎng)金額,不超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的70%, 剩余部分, 由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目職工崗位、貢獻(xiàn)大小，發(fā)放給項(xiàng)目職工。 pmp
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　　項(xiàng)目部與施工隊(duì)、班組甚至個(gè)人簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是以項(xiàng)目與公司簽訂責(zé)任制中，項(xiàng)目中方人員工資含量為基數(shù)，核定每項(xiàng)工程每月甚至是每天應(yīng)完成量，應(yīng)完成量完成了，并保證了質(zhì)量和核定的材料消耗，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成甚至存在質(zhì)量和浪費(fèi)問(wèn)題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為職工當(dāng)月工資。 training
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　　制定有效監(jiān)督機(jī)制。我公司對(duì)國(guó)際工程分級(jí)進(jìn)行合同評(píng)審，不同的合同額采取不同的合同評(píng)審級(jí)別；分為：主管副局長(zhǎng)召集、局長(zhǎng)召集及工程局黨政領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議等評(píng)審級(jí)別；層層把關(guān)負(fù)責(zé)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生。建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購(gòu)審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)審批制度、定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯報(bào)和定期檢查制度，以及年度審計(jì)、項(xiàng)目竣工審計(jì)和離任審計(jì)制度等。確保距公司總部萬(wàn)里之遙的海外項(xiàng)目始終處于總部的監(jiān)控之中。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章
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　　主要成本因素控制 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　開(kāi)展國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制，首先需編制成本計(jì)劃。在項(xiàng)目動(dòng)員期間，組織項(xiàng)目到場(chǎng)人員根據(jù)合同BOQ計(jì)算規(guī)則，計(jì)算出實(shí)際工程量、設(shè)備和材料投入量，進(jìn)行進(jìn)一步材料費(fèi)詢價(jià)、運(yùn)用公司內(nèi)部定額，在綜合考慮公司各項(xiàng)管理費(fèi)用和上繳利潤(rùn)、項(xiàng)目管理費(fèi)用、投標(biāo)不平衡報(bào)價(jià)、工程師需求以及合同中暫定量和暫定項(xiàng)等諸因素的基礎(chǔ)上，編制出項(xiàng)目的成本計(jì)劃。將各項(xiàng)可能發(fā)生的消耗項(xiàng)目細(xì)化、量化，下發(fā)到施工隊(duì)、班組和個(gè)人，在施工中對(duì)照進(jìn)行控制。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)的控制就是投入人員數(shù)量和人員工資的控制。國(guó)際工程中方人工費(fèi)一般控制在合同額的7%以內(nèi)，當(dāng)?shù)毓蛦T人工費(fèi)和中方人員人工費(fèi)大致相同。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　中方人員數(shù)量控制。國(guó)際工程一般實(shí)行管理人員一人多崗，盡量減少參與人數(shù)，并且根據(jù)工程進(jìn)展需要，人員逐步到位；完成其分管工程、工作的人員，立即安排回國(guó)；對(duì)力工、操作工及技術(shù)工人，根據(jù)工程進(jìn)度和實(shí)施需要，合理配置，不養(yǎng)閑人，嚴(yán)格管理，提高工作效率。一般可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、特點(diǎn)和規(guī)模，參考高峰期人員數(shù)量年完成合同額為15—20萬(wàn)美元/人，確定中方管理人員數(shù)量。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
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　　中方人員工資控制。中方人員要打破完全固定工資的觀念，實(shí)行基本固定工資（比國(guó)內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)略高）+浮動(dòng)工資（包括：進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素獎(jiǎng)勵(lì)工資）。固定工資部分有崗位的差別，浮動(dòng)工資部分一線、二線和后勤管理等人員的差別。也可以根據(jù)工程情況對(duì)一線實(shí)行內(nèi)部分包，依據(jù)成本計(jì)劃，對(duì)一線管理人員實(shí)行完成工程量的工資含量進(jìn)行發(fā)放，對(duì)二線和后勤按一線平均值比例發(fā)放。 blog
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