工程項目成本的全程控制

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【摘要】 指出目前國內(nèi)工程項目成本控制存在的問題,并根據(jù)項目的不同階段分別介紹了成本控制應(yīng)采取的措施。  泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　0　引言 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　項目成本控制是指在項目成本費用形成過程中,對每項成本費用形成的具體活動進行嚴格的監(jiān)督,檢查實際成本與目標成本之間的偏差,并及時采取糾正措施,從而使項目的實際成本被控制在預(yù)測范圍內(nèi)。隨著建筑市場的競爭日趨激烈和國有建筑企業(yè)股份制改造的不斷深入,以工程施工收入為主要收入來源的施工企業(yè)要想生存并求得發(fā)展,需要贏得更多的利潤及不斷的資金積累。因此工程項目成本管理已經(jīng)成為項目管理的核心內(nèi)容,它是一個需要全員參與全過程控制的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　1　問題的提出 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　目前國內(nèi)建筑企業(yè)普遍存在高產(chǎn)值、低效益,甚至虧損的現(xiàn)象,嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性,形成了走不出來的怪圈。究其原因主要是我國工程項目的成本管理絕大部分是粗放型的,表現(xiàn)在:首先成本管理不是整個施工過程的管理和控制,因此經(jīng)常出現(xiàn)項目完成后做出核算,才知道項目的盈虧,一旦項目虧損也就無法補救。其次,項目部很少編制以投標價為依據(jù)的目標成本,來對項目施工的實際成本進行跟蹤、核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本偏差,部分項目雖也編制目標成本,卻只是紙上談兵沒有付諸實施。再次,生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,對完成某項任務(wù)究竟需要多少人力物力沒有準確的預(yù)測。最后,工程管理中決策者喜歡主觀臆斷隨意加快施工進度或提高工程的質(zhì)量等級,不考慮進度與成本和質(zhì)量與成本的關(guān)系,缺乏成本管理的意識和知識。所以有效的成本控制應(yīng)貫穿于投標、施工準備、施工過程、施工后期四個階段。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2　項目成本的全過程控制 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.1　投標階段的成本控制 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    項目管理培訓(xùn)
　　前期成本是指施工企業(yè)為獲得某項工程而發(fā)生的費用。我國招投標法已頒布實施,施工企業(yè)從各種途徑獲得招投標信息、組織人員編寫投標文件并與業(yè)主談判和擬訂合同,這期間會發(fā)生難以確定的費用,這些費用都應(yīng)計入該項目的成本。因為此階段項目還沒正式開始實施,許多建筑企業(yè)往往容易忽略投標階段的成本控制。不僅要控制前期成本而且應(yīng)爭取合理的高價中標,因為這將從根本上減輕以后成本控制的壓力,也為項目的盈利打下良好的基礎(chǔ)。因此要想在成本控制的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的競爭力,就必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和目標采用不同的投標策略。例如對于施工條件差;專業(yè)技術(shù)要求高;而本公司有特長和豐富經(jīng)驗,工程工期緊;投標對手少;支持條件不理想;企業(yè)施工任務(wù)飽滿時的項目可以投高標。對于施工條件好;工程簡單;本公司任務(wù)不飽滿急需打開市場的項目可以投低標。運用合適的投標報價技巧同樣可以達到開源節(jié)流的目的,比如單價合同中采取不平衡報價法,對早期發(fā)生的工程量單價報高,后期發(fā)生的工程量單價報低,因為資金具有時間價值,這樣有利于資金回收,減小風(fēng)險。預(yù)計工程量會增加的單價報高,工程量會減少的單價報低,這種方法運用到投標報價中經(jīng)濟效益明顯。另一種技巧是先虧后盈法,即如果在同一個地方先后投兩個標,后一個標因為節(jié)省了機械、人員調(diào)遣等費用投低標,能增強公司的競爭力。實際在投標報價上決策者很難全盤考慮以上諸多因素,在不了解本企業(yè)的施工技術(shù)水平的情況下憑經(jīng)驗降低報價,造成項目中標沒開工就已經(jīng)無盈利可能。如在某項投標中由于決策者的失誤,投標報價比標底低一千多萬元,中標后拒絕簽訂合同白白損失幾十萬的投標保證金,所以建立一套準確的企業(yè)定額供決策者參考已刻不容緩。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.2　施工準備階段的成本控制 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　在每個項目的施工合同簽訂后應(yīng)由經(jīng)營策劃部門牽頭進行成本預(yù)測和分解。成本預(yù)測是全面加強成本控制的首要環(huán)節(jié),是正確進行成本決策和編制目標成本的前提條件,也是加強施工過程中成本控制和降低成本的重要措施。而現(xiàn)實情況是許多企業(yè)不重視成本預(yù)測工作,缺乏經(jīng)驗豐富、高水平的成本管理人才,有的成本預(yù)測只是為了應(yīng)付檢查沒有對實際成本真正起到監(jiān)督作用。成功的成本預(yù)測可以指導(dǎo)施工組織者選擇一條生產(chǎn)成本最低、效益最高的生產(chǎn)途徑,而且準確的目標成本為每項工作的實際成本提供參照,作為采取控制措施的依據(jù)。我們還可以充分利用社會力量轉(zhuǎn)移成本控制的風(fēng)險和壓力,比如施工準備階段選擇合適的工程保險,能夠彌補意外發(fā)生帶來的損失,對于某些專業(yè)性強自己隊伍不能完全勝任的分部工程,選擇有實力的分包商承擔,避免出現(xiàn)局部成本失控破壞全局的成本控制的現(xiàn)象。 club
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　　2.3　施工過程中的成本控制 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　第一,重視施工進度與成本的關(guān)系,業(yè)主為了工程形象往往無視進度與成本的關(guān)系,要求施工方縮短工期,盲目地加快施工進度必然增加額外的人力、物力和財力消耗,導(dǎo)致工程項目成本增加。正確的做法是在保證要求工期的前提下盡量降低成本,在項目目標成本控制下盡量加快施工進度,二者是相互聯(lián)系,相互制約的統(tǒng)一整體,不能孤立對待。第二,重視機械設(shè)備和建筑材料供應(yīng)與成本的關(guān)系,由于資金具有時間價值,根據(jù)價值工程的原理,選擇合適的機械設(shè)備,合理安排施工機械的調(diào)遣,有利于提高設(shè)備的利用率,減少機械使用費。在材料的購進和管理上應(yīng)力求使資金占用率最低,建筑材料的庫存會占用大量流動資金,應(yīng)用一元回歸預(yù)測法預(yù)測鋼材等建筑材料未來的銷售價格,和近期材料的使用量,通過綜合考慮決定材料的最優(yōu)庫存。第三,施工方案的經(jīng)濟性分析是成本控制的重要環(huán)節(jié),工期的長短,工程質(zhì)量的好壞,材料的節(jié)約或浪費都與它有極大的關(guān)系。據(jù)筆者了解目前施工方案側(cè)重技術(shù)可行性分析,參與的多為工程技術(shù)人員,經(jīng)濟分析較少,其中又以定性分析多,定量分析少,眾所周知準確的經(jīng)濟分析需要定性與定量相結(jié)合。比如道路施工中土方調(diào)配問題及橋梁施工的鋼筋下料問題都可以利用運籌學(xué)的原理定量分析尋求最優(yōu)方案。又如,鋼筋連接方式有電渣壓力焊、綁條焊、人工綁扎三種,通過鋼材用量、人工及耗電多方面權(quán)衡選用最優(yōu)方案。利用價值工程的原理,根據(jù)價值工程的實施步驟對新方案進行評價,積極采用經(jīng)濟合理的技術(shù)措施,如筆者參與建設(shè)的沈陽公和斜拉橋跨越既有鐵路線,按照設(shè)計方的指導(dǎo)性施工方案斜拉橋混凝土主梁應(yīng)采用牽索掛籃施工,經(jīng)過工程技術(shù)人員與成本分析人員的聯(lián)合分析認為該方案施工周期長、材料消耗多、施工難度大、項目部多次認真比較后決定采用滑動模架法這種新方案施工斜拉橋主梁。實踐證明:該方案滿足了既不影響原有鐵路線的運營又按期施工完大橋混凝土主梁的功能,同時克服了前種方案的缺點,縮短了工期,降低了成本。第四,項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅僅是項目結(jié)束后,進行簡單的會計成本分析、復(fù)核而是一個動態(tài)管理過程,因而要及時處理反饋許多繁雜的信息。目前國內(nèi)的工程項目管理大多實行年、季、月計劃的控制是相對“靜態(tài)”的管理手段,缺點是信息滯后不能及時發(fā)現(xiàn)目標成本與實際成本的差異,也就不能及時采取措施在以后的施工中予以調(diào)整。國際上先進的成本管理經(jīng)驗值得借鑒,那就是必須構(gòu)建一個完善的成本管理的信息系統(tǒng),工程項目管理人員必須將每天耗用的人工數(shù)、材料數(shù)、機械臺班數(shù)、工程成本等工程數(shù)據(jù),通過計算機進行技術(shù)處理,與目標成本相對比,做出判斷意見為組織者在后續(xù)施工中的決策提供依據(jù)。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　2.4　施工后期的成本控制
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　　施工后期由于人員的調(diào)整,造成項目部組織機構(gòu)人員人心浮動,對成本控制難免有所放松,錯失很多索賠的機會,經(jīng)濟索賠工作對項目降低成本增加效益十分重要。做好經(jīng)濟合同管理,重視索賠工作,經(jīng)濟合同是公司對業(yè)主或分包商的書面約定,也是項目結(jié)算、索賠的重要依據(jù)。首先在簽訂合同時,應(yīng)力求訂立符合政策,有利企業(yè)利益的條款,其次既要做好向業(yè)主和分包商的經(jīng)濟索賠工作,又要做好來自業(yè)主和分包商的反索賠工作。如在福州市金山大橋主墩施工時,施工承臺的吊箱圍堰已安裝就位,鋼筋也已綁扎完畢,由于設(shè)計方提出主墩樁基設(shè)計承載力不能滿足要求需要加樁,不得不暫停施工,導(dǎo)致停工近兩個月,并且需拆除已安裝好的鋼筋和吊箱圍堰,給施工方造成很大的經(jīng)濟損失。根據(jù)合同條款施工單位提出了索賠要求,由于平時注重合同管理,相關(guān)文件、資料準備充分,索賠獲得成功。再有完善事后分析檢查機制度是實現(xiàn)下一輪成本控制管理目標的起點,工程竣工后分析成本超減原因,寫出總結(jié)報告,為下一個項目的成本管理提供有益的參考。在項目快完工時,有些技術(shù)、經(jīng)濟管理人員常常被派駐其他項目,導(dǎo)致無專人對本項目進行總結(jié),使得以后的工程項目有可能重復(fù)出現(xiàn)同樣的成本控制問題而得不到改進。 PgMp
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　　3　結(jié)語 轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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