施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略問題

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    隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑安裝市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。實際上，很多施工企業(yè)并非沒有意識到成本管理的重要性，然而，實施低成本戰(zhàn)略的口號喊了多少年，目標(biāo)成本制定了不知多少個，而工程成本始終沒有降下來。究其原因是光喊低成本戰(zhàn)略，而缺乏低成本戰(zhàn)術(shù)；總制定成本管理目標(biāo)，由于缺乏的可操作性，使目標(biāo)最始終無法實現(xiàn)?！?font class='insert'>club
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　　一、實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題　項目管理論壇
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　　1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)PgMp

　　工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。club
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　　2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)pmp
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　　產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標(biāo)成本是否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地,足見作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。

　　3、缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的獎勵機制www
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　　堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則是否有力度。　pmp
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　　二、解決實施低成本戰(zhàn)略中存在問題的對策　
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　　1、工程成本管理必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程

　?。?）工程成本管理在投標(biāo)階段的作用泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用（購標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費用等）；預(yù)計發(fā)生的交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。training
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　　如果以前有施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程，可用其實際成本資料以單價方式分析得出需要預(yù)測的工程項目的預(yù)算成本。www
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　　預(yù)算成本的計算有兩種方法：pmp
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　　正算法，也稱可能發(fā)生的成本，即根據(jù)施工生產(chǎn)程序預(yù)測實際生產(chǎn)中可能發(fā)生的成本。前文介紹的計算方法就是正算法。項目管理論壇
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　　倒算法，以施工圖預(yù)算為基本數(shù)據(jù)扣除部分取費項目后的預(yù)算值。不管是招標(biāo)還是議標(biāo)工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標(biāo)文件提供的圖紙、預(yù)算取費項目和相關(guān)費率計算出施工圖總預(yù)算。然后扣除其中的間接費（企業(yè)管理費、財務(wù)費用）、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預(yù)算成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　將正算法和倒算法計算出的預(yù)算成本對照比較就可以發(fā)現(xiàn)，管理水平較高或費用較低的施工企業(yè)用正算法計算出的預(yù)算成本一般要小于倒算法的預(yù)算成本；管理水平較低或費用較高的施工企業(yè)則反之。施工企業(yè)通過這種比較，結(jié)合自身的投標(biāo)經(jīng)驗，可合理確定投標(biāo)報價。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
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　　預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

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