論述建筑工程施工階段的成本控制

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　　成本控制是一項系統(tǒng)工程，它和工程施工管理的各個環(huán)節(jié)都緊密相連。要實現(xiàn)控制目標(biāo)，管理是關(guān)鍵，沒有管理，一切都是空談。因此，需要全體施工人員具備相應(yīng)的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，在思想上有足夠認(rèn)識，項目部要認(rèn)真落實成本控制責(zé)任制，采取技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的管理手段，各部門、各崗位及班組通力合作，根據(jù)工程實際情況，采取相應(yīng)的切實可行的成本控制措施，開源節(jié)流，在保證工程質(zhì)量的前提下，降低施工成本，實現(xiàn)工程施工利潤最大化。

　　一、建筑工程成本控制依據(jù) 

　　1.工程承包合同：成本控制要以承包合同為依據(jù)，以降低成本為目標(biāo)，盡量增收節(jié)支，為建筑工程企業(yè)獲取最大化經(jīng)濟(jì)效益。

　　2.施工成本計劃：施工成本計劃是結(jié)合實際施工情況確定的成本控制計劃，包含所有成本控制目標(biāo)及目標(biāo)規(guī)劃和具體措施，為施工階段的成本控制提供指導(dǎo)文件。

　　3.進(jìn)度報告：進(jìn)度報告真實、實時的反映施工完成量，記錄施工實際的支付情況，便于施工管理人員及時發(fā)現(xiàn)施工過程的問題或安全隱患等，以提前做好準(zhǔn)備來避免損失。

　　4.工程變更：在實際施工過程中，情況會很復(fù)雜，工程變更這種情況是無法避免的，如果需要變更，那么工期、工程量和成本就會隨之改變，這就增大成本控制的難度。所以工程如果必須要變更，要將變更要求中的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，包括已完成工程量、將要發(fā)生的工程量及資金發(fā)生與支付等，以此判斷變更可能帶來的損失或索賠。

　　二、建筑工程施工階段的成本控制存在的問題

　　1.項目成本控制體系不夠完善，成本管理沒有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，也缺乏相應(yīng)的激勵機制。現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。施工企業(yè)在工程項目施工之前，成立以項目經(jīng)理為首的項目管理團(tuán)隊，由項目部定期向企業(yè)匯報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有完全明確和權(quán)力對應(yīng)的責(zé)任。有的項目經(jīng)理認(rèn)為因工程項目成本控制帶來的質(zhì)量問題屬于自己，而取得的效益屬于企業(yè)，導(dǎo)致缺乏從項目全局進(jìn)行成本控制的觀念。獎罰分明是促進(jìn)項目成本控制的動力，正因為責(zé)、權(quán)、利方面不夠明晰，項目績效考核難以實現(xiàn)，很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

　　2.工程違反項目建設(shè)程序造成的成本失控。目前，我國不少項目對工程成本實行行政指令直接管理，匆忙建立工程項目指揮部，急于施工，搞面子工程、政績工程、“三邊”工程(邊決策、邊設(shè)計、邊施工)，嚴(yán)重違反工程項目建設(shè)基本程序。很多建設(shè)單位急于項目開工，又沒有做好必要的準(zhǔn)備，對建筑標(biāo)準(zhǔn)的把握，招標(biāo)文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴(yán)格把關(guān)，造成施工中大幅變更設(shè)計，對更改造成的損失沒有相應(yīng)的責(zé)任制約，致使工程成本難以得到有效的控制。

　　3.對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本、人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導(dǎo)致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

　　三、建筑工程施工階段的成本控制對策

　　1.完善成本控制體系，建立成本控制責(zé)任中心。

　　根據(jù)每個工程項目招投標(biāo)的具體情況，確立成本控制目標(biāo)，成本控制目標(biāo)要具有可操作性。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)化和分解，把個人利益與成本指標(biāo)掛鉤，將項目部成員的積極性調(diào)動起來，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。在項目實施過程中公司及時掌握項目經(jīng)營狀況，項目部及時對目標(biāo)成本偏差進(jìn)行糾偏，避免項目最終形成虧損事實。項目成本管理成果應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，只有好的激勵機制才能最大化的開發(fā)出人的主觀能動性，不挫傷員工工作積極性，使項目成本控制能落到實處，并且使這項工作得到可持續(xù)進(jìn)步。

　　2.明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進(jìn)行成本控制。要對工程成本進(jìn)行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，進(jìn)行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。

　　(1)合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承包合同為依據(jù)。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進(jìn)行嚴(yán)格審核，及時申報。

　　(2)材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的6O%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用;采用精益的管理原則，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運;對材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費。

　　(3)質(zhì)量控制：在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

　　(4)費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用，要精簡管理機構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費支出;對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出;對業(yè)務(wù)招待費更要嚴(yán)加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

　　3.施工階段中后期要做好工程結(jié)算審計。工程審計人員先要進(jìn)行現(xiàn)場核對，

　　審核工程量計算詳細(xì)過程，嚴(yán)格按照建筑工程量計算規(guī)則進(jìn)行審核。審核查證時應(yīng)注意掌握建筑市場的價格行情，了解建筑工程的結(jié)構(gòu)類型和建設(shè)特點，掌握一定區(qū)域內(nèi)同一時期的平均工程造價指標(biāo)情況;審核建筑工程費用的計算過程，重點是審核各項費用在計算時所確定的基數(shù)是否符合相關(guān)的文件規(guī)定，取費系數(shù)是否與工程類別、施工企業(yè)資質(zhì)一致，費用內(nèi)容有無重復(fù)計算的問題等;審核設(shè)計變更是否真實、設(shè)計變更費用的計算是否符合要求。對于按系數(shù)法計算的材差部分，注意材差系數(shù)的變化和材差計算的基數(shù)規(guī)定，以地方有關(guān)主管部門每季度下發(fā)的文件為審計標(biāo)準(zhǔn)，注意材差系數(shù)計取的時間與施工進(jìn)度一致。套用定額的審核，一是審核定額的選用是否正確、合理;二是審核定額的使用過程是否嚴(yán)謹(jǐn)，有無錯套定額現(xiàn)象。

　　4.應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行成本管理。由于工程項目成本管理涉及到預(yù)算、資源、進(jìn)度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行全過程的動態(tài)控制，不是一件容易的事情。但如果應(yīng)用計算機技術(shù)后，情況就會有所改善，例如：項目部實際操作中通過采用先進(jìn)工藝、優(yōu)化施工方案降低了成本，及時把數(shù)據(jù)輸入到計算機內(nèi)，管理人員就能任何時候調(diào)取數(shù)據(jù)，對成本進(jìn)行分析預(yù)測，這樣大大提高了成本控制效率。

　　施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)實現(xiàn)。

　　作者：蔣建華　　杭州市城建開發(fā)集團(tuán)有限公司