立足環(huán)節(jié)把控 實現(xiàn)精細(xì)化管理“軟著陸”

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　　東莞市城市快速軌道交通R2線線路全長37.78km，共設(shè)車站15座。電務(wù)公司承建機(jī)電2706標(biāo)段，施工內(nèi)容包括東莞火車站、茶山站、榴花公園站及區(qū)間的通風(fēng)空調(diào)、動力照明、消防與給排水、設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)安裝、全線地下站屏蔽門及高架站屏蔽門安裝，工程造價11353.3萬元。

　　精細(xì)化管理推進(jìn)以來，項目結(jié)合實情，通過細(xì)化重點環(huán)節(jié)管控，創(chuàng)新管理思路，夯實后臺管控制度，各項施工任務(wù)順利推進(jìn)。項目7月份開工,在土建、鋪軌等單位施工滯后的情況下，累計計價達(dá)5676萬，達(dá)合同額的50%，在全線5家機(jī)電施工單位中遙遙領(lǐng)先。 

　　細(xì)化環(huán)節(jié)管控 

　　項目部堅持把制度文件植根于項目管理全程，通過細(xì)化重點環(huán)節(jié)管控實現(xiàn)前臺有序執(zhí)行，形成了特色管理機(jī)制。

　　細(xì)化成本管理。項目部把成本管理當(dāng)做重點環(huán)節(jié)來抓，通過開源節(jié)流，強(qiáng)化管理責(zé)任，成效顯著。一是強(qiáng)化管理交底。按照交底要求，對28個崗位進(jìn)行了交底，形成書面交底記錄10份，實現(xiàn)責(zé)權(quán)的一一對應(yīng)，提升成本管控意識;二是細(xì)化成本責(zé)任分解。組織對項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行部門分解，細(xì)化7大內(nèi)容， 69個重點環(huán)節(jié)，形成96個分解項，實現(xiàn)了各部門的成本責(zé)任映射，確保每一項決策、每一個結(jié)果都能追根溯源;三是建立資金投入預(yù)警機(jī)制。按照責(zé)任成本分析，劃定資金投入“紅線”，嚴(yán)格按照每月的經(jīng)濟(jì)活動分析，明確資金投入重點，并按照責(zé)任分工，按月組織考核，將考核結(jié)果納入個人績效，項目部累計下發(fā)通報批評3份，對2名責(zé)任人給予了績效處罰;四是加大材料利舊力度，節(jié)約成本支出。由于地域市場差異，物料采購受市場價格、質(zhì)量的雙重制約，成為項目成本管理的一個不可控項。項目發(fā)散思維，利用舊角鋼、防護(hù)網(wǎng)按標(biāo)準(zhǔn)自制站臺防護(hù)圍蔽，僅此一項就為項目節(jié)省成本支出2萬元，實現(xiàn)項目6萬元的節(jié)財大關(guān)。

　　細(xì)化質(zhì)量管理。針對地鐵機(jī)電施工交叉專業(yè)多、作業(yè)人員多、管理難度大等特點，項目部制定《施工安全質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和卡控要點》，落實施工放線、材料進(jìn)場報檢、孔洞預(yù)埋及通道預(yù)留、砌筑、抹灰油漆工程等9項卡控點，在各工序施工前，將各專業(yè)的配合預(yù)留、工藝質(zhì)量等內(nèi)容以書面形式向施工隊進(jìn)行了詳細(xì)工前交底，嚴(yán)格落實制度關(guān)、材料進(jìn)場關(guān)、材料檢驗關(guān)、測量測試、隱蔽工程驗收關(guān)。施工過程中堅決執(zhí)行嚴(yán)格工序交接制、以自檢、互檢、交接檢為內(nèi)容的三檢制，做到施工過程的全控制，為提升工程質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

　　細(xì)化屬地管理。項目部堅持嚴(yán)格、規(guī)范的站臺屬地管理，投入15萬元，通過“三化”下大力氣打造“樣板工地”。一是臨邊防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化，對防護(hù)圍蔽統(tǒng)一“著裝”，噴刷企業(yè)標(biāo)識，統(tǒng)一規(guī)格型號;二是施工保衛(wèi)立體化。強(qiáng)化站內(nèi)保衛(wèi)人員配置，配給保衛(wèi)人員10名，定期進(jìn)行安全技能培訓(xùn)，提升安保水平。完善站內(nèi)視頻監(jiān)控系統(tǒng)，對材料集中堆放、出入口等關(guān)鍵把控部位加裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，通過后臺對站內(nèi)情況進(jìn)行時時監(jiān)控;與進(jìn)場承包商簽訂書面施工協(xié)議，遏制違規(guī)進(jìn)站等行為，積極強(qiáng)化進(jìn)站管控;集中采購臨電三級箱，組織專人進(jìn)場接線，全力保證屬地施工安全。

　　創(chuàng)新管理模式

　　精細(xì)化管理不能“硬搬亂套”，更不能“隨己而為”，精細(xì)化管理本質(zhì)就是在細(xì)化管理流程、規(guī)范施工行為過程中實現(xiàn)項目的最大收益。項目部積極探索，創(chuàng)新思路，從項目基地建設(shè)、圖紙會審、施工調(diào)查到物料準(zhǔn)備、財務(wù)開戶、人員配置上下功夫，挖掘項目現(xiàn)有資源，打造亮點、突出成效，取得了良好的效果。

　　創(chuàng)新物資管理。項目部在緊抓物資過程管控的基礎(chǔ)之上，積極推進(jìn)“物資亮化”工程，精心打造“窗口料庫”，變被動檢查為主動展示。

　　一是強(qiáng)攻物料堆放布置關(guān)。嚴(yán)格按甲、乙供物資按A、B、C分區(qū)放置，每項物資加墊隔板，做好防潮防水工作。加裝庫內(nèi)視頻監(jiān)控系統(tǒng)，配備2名專門庫管，24小時輪流看管。

　　二是規(guī)范設(shè)備材料標(biāo)識。項目部嚴(yán)格按照電務(wù)公司物資管理要求，制作1000多張材料設(shè)備標(biāo)識牌，對百余種物料從設(shè)備名稱、型號、保管人、到貨數(shù)量，檢驗狀態(tài)進(jìn)行標(biāo)注，精細(xì)物資管理。

　　項目部還專門建立了工機(jī)具存儲間，采用“E”型貨架，推行超市化管理，小工具，小材料同類型的按尺寸大小排列，不同種類分格堆放，整齊劃一。設(shè)置日常施工機(jī)具展示柜，成為展示項目管理的“窗口”。

　　創(chuàng)新人才資源配置機(jī)制。針對項目管理人員普遍比較年輕，且大多是第一次干機(jī)電專業(yè)的棘手問題，按以往的內(nèi)部培養(yǎng)，時間短，見效慢。項目部巧變認(rèn)識，創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，取得了良好的效果。

　　積極引進(jìn)外部人才。項目部除了內(nèi)部“一崗雙配”之外，積極搜集行業(yè)信息，多方協(xié)調(diào)，從外部聘請具有豐富施工經(jīng)驗的管理人員。先后從昆明、無錫外聘風(fēng)、水專業(yè)技術(shù)人員2人，充實了項目管理力量，為培養(yǎng)項目優(yōu)秀管理人才提供了師資保障。

　　強(qiáng)化人才內(nèi)部培養(yǎng)。項目部進(jìn)一步夯實內(nèi)部人才培養(yǎng)工作，在落實“老師帶徒”這一人才培養(yǎng)制度過程中，創(chuàng)新思路，結(jié)合現(xiàn)場施工，以見習(xí)日志、周小結(jié)、月總結(jié)定期上報為方式，時時跟進(jìn)學(xué)生成長，形成3類72份學(xué)習(xí)記錄，先后有2名見習(xí)生成長為部門骨干力量，1名管理人才調(diào)往其他項目支援工程建設(shè)，管理力量快速壯大。

　　夯實作業(yè)層建設(shè)。結(jié)合地鐵機(jī)電施工人員多、材料多、工序復(fù)雜等特點，項目部優(yōu)化基層公司內(nèi)部資源，抽調(diào)18名骨干作業(yè)力量，組建“突擊”作業(yè)隊，順利完成茶山至榴花區(qū)間動力照明等8個難點工程，實現(xiàn)9.30、10.20等3大節(jié)點工期，項目攻堅能力大幅提升。

　　創(chuàng)新計價結(jié)算途徑。工程計價是實現(xiàn)既定效益的收尾環(huán)節(jié)，東莞地鐵機(jī)電專業(yè)全線因前期施工單位的進(jìn)度滯后，工程進(jìn)度遲緩，計價也相對滯后，項目部巧轉(zhuǎn)以往觀念，在物資進(jìn)料上做文章，通過站站分解、層層預(yù)估的方式，在工程遲遲不能展開的前提下，充分利用提前進(jìn)料獲得計價款。“進(jìn)料配合計價”的方式，一方面為后期土建等專業(yè)移交后的各項施工預(yù)早“囤料”，最大程度降低了搶工期的“斷料”等被動情況的發(fā)生;另一方面，對縮小施工量小而導(dǎo)致的計價額過低等不利情況的發(fā)生，提升了計價效率，截止12月，項目累計6次，實現(xiàn)計價款5676萬元，在全線其余4家機(jī)電單位中遙遙領(lǐng)先。緊抓項目實際，項目部變被動為主動，有效保障了項目施工節(jié)奏，確保項目受益的最大化。

　　精細(xì)培訓(xùn)考核

　　在精細(xì)化管理過程中，項目部把執(zhí)行落實當(dāng)做保障各項管理機(jī)制有效實現(xiàn)的關(guān)鍵推手。項目部制定《精細(xì)化管理推進(jìn)方案》、《工程項目獎懲辦法》、《安全質(zhì)量獎勵辦法》等制度，補(bǔ)齊制度執(zhí)行的源頭短板，從培訓(xùn)、到落實有了制度的規(guī)范。

　　夯實基礎(chǔ)培訓(xùn)工作。制定培訓(xùn)計劃，按照管理辦法、檢查制度逐項過，按步走，開設(shè)專項培訓(xùn)班6個，培訓(xùn)達(dá)75人次，組織項目部管理人員進(jìn)行精細(xì)化管理知識考試，并評閱打分，不合格的人員進(jìn)行二次考試，直到掌握為止。開展全公司精細(xì)化管理推進(jìn)落實會1次，設(shè)立QQ交流群，全面梳理精細(xì)化管理過程中概念含混、流程不暢等問題，形成“線上討論，線下執(zhí)行”的良好態(tài)勢。制定獎懲措施，對在精細(xì)化管理過程中執(zhí)行不利、態(tài)度意識模糊等行為給予明確的懲處標(biāo)準(zhǔn)。項目部從上到下，精細(xì)化管理得到了提升，執(zhí)行意識得到了進(jìn)一步強(qiáng)化。

　　強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督檢查。項目部積極樹立“四不兩直”的檢查意識，從思想源頭上杜絕拖、懶、散等行為，成立精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、檢查、整改、落實職責(zé)，定期組織項目內(nèi)部自查;充分利用基層公司垂直業(yè)務(wù)部門督導(dǎo)檢查機(jī)會，梳理部門內(nèi)部管理要點，整理內(nèi)業(yè)資料目錄樹，確保項目資料完整統(tǒng)一不遺漏。項目部嚴(yán)格按照文件制度檢查對照部門業(yè)務(wù)，先后組織自查2次，配合上級檢查3次，涉及9大方面共計問題36個，按照責(zé)任矩陣逐一進(jìn)行整改，明確整改后達(dá)標(biāo)率達(dá)100%，

　　項目在精細(xì)化管理過程中，項目部精細(xì)執(zhí)行方案，強(qiáng)化培訓(xùn)，系統(tǒng)梳理各個環(huán)節(jié)，突出重點，細(xì)化推進(jìn)方案，各項工作穩(wěn)步推進(jìn)，精細(xì)化管理在項目上成功增效，實現(xiàn)“軟著陸”。