提高企業(yè)項目管理需要遵循的8大程序

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　　企業(yè)項目管理的好壞決定著企業(yè)發(fā)展的寬度，更影響著企業(yè)發(fā)展的深度。那么，作為企業(yè)管理者如何做好企業(yè)項目管理呢?項目可大可小，大到一個跨年度的工程，小到一個辦公室裝修，對企業(yè)而言，都屬于企業(yè)項目管理的范疇。項目可不可行，項目可不可控，項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)多大，項目如何推進，項目實施驗收，項目預(yù)算與核算……等等，都是項目管理的內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展速度快，上項目速度和頻率也高，企業(yè)項目管理難度也隨之增加。上項目就意味著增加投入，投入就意味著風險，項目的風險管理也要提上議事日程。企業(yè)已有業(yè)務(wù)的深耕細作決定企業(yè)發(fā)展的深度，企業(yè)項目管理的好壞決定企業(yè)發(fā)展的寬度。企業(yè)既要做大又要做強，就不能忽視企業(yè)項目管理。這里所講的項目既有技術(shù)改造項目，也有管理創(chuàng)新項目，二者不可偏廢。本文從企業(yè)項目管理的程序上談?wù)勂髽I(yè)項目管理法。 

　　一、項目立項準備充分

　　在企業(yè)項目管理中，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。這就如同計劃生育的準生證，人口不能無計劃生產(chǎn)，項目也不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權(quán)衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。

　　二、項目報批預(yù)算先行

　　項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預(yù)算先行。在企業(yè)項目管理中，光有項目可行的結(jié)論，沒有項目實施的預(yù)算，這樣的項目不能批準。企業(yè)運行的實際告訴我們，沒有預(yù)算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預(yù)算永遠是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。

　　三、項目啟動組織成立

　　相對而言，項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設(shè)一套機構(gòu)，企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構(gòu)臃腫，企業(yè)有必要設(shè)置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權(quán)力，項目結(jié)束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權(quán)，介于崗位授權(quán)和臨時授權(quán)之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。

　　四、項目跟蹤循序漸進

　　項目小組成員往往都兼有本職工作，應(yīng)該反過來說，是原有崗位人員兼職企業(yè)項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務(wù)，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。

　　五、項目變更理由充足

　　時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調(diào)整，這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動調(diào)整。一是項目進展順利，可能提前完成;二是項目進展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預(yù)算嚴重不足……總之調(diào)整勢在必行。調(diào)整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。

　　六、項目風險防患未然

　　金融危機并非一無是處，至少教會了人們懂得什么是危機。當然人們從中還可以學會很多。做任何事情都是有風險的，不同的是企業(yè)對風險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目，就必須設(shè)置風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業(yè)公司承擔，還是購買保險、自己承擔?還是三方聯(lián)合，風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項目必須專人負責風險管理。

　　七、項目驗收仔細核算

　　項目變更也好、遇到風險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小組成員就要想方設(shè)法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，確保任務(wù)完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預(yù)算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業(yè)有用，從而判定項目是否達到預(yù)期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業(yè)的投入沒有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。

　　八、項目應(yīng)用逐步完善

　　企業(yè)也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術(shù)好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業(yè)成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工后，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，項目的推行才會變得簡單易行。技術(shù)項目的引進，只要調(diào)適到位，效果就可以立即顯現(xiàn)。企業(yè)項目管理的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉(zhuǎn)變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。

　　綜上所述，企業(yè)項目管理決定企業(yè)發(fā)展的寬度，也影響企業(yè)發(fā)展的深度，企業(yè)項目管理考驗企業(yè)發(fā)展的智力和毅力。要想提高企業(yè)項目管理，就需要對項目立項進行充分的準備，提前報批墻面預(yù)算，成了項目啟動組織，對項目進行循序漸進的跟蹤，理由充足之后才變更項目，提前進行項目風險防患，項目驗收時自己核算，對項目進行逐步的完善。做到以上幾點，企業(yè)項目管理將不再是難題。