精細化管理改變包工頭模式

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　　當前施工項目大都包而不管、被“包工轉載工程商務相關干貨頭”所控制和要挾，質量安全及經濟糾紛問題不斷發(fā)生，項目效益大量流失低下。施工項目管理已經到了不改不行、非改不可的程度。

　　推動工程項目管理體制機制的全面變革，從根本上改變項目管理“受制于人”的狀態(tài)，實現由“粗放”管理向“精細”管理的轉變，既是施工企業(yè)體制機制創(chuàng)新的內在要求，更是施工企業(yè)提質增效的唯一選擇。

　　老樹新枝，看看中鐵一局精細化管理創(chuàng)新。

　　早在2012年的中鐵一局工作會上，中鐵一局就提出了精細化管理，并在全局開始推行。2014年7月，中鐵一局召開下半年工作會對工程項目精細化管理進行了全面部署。截止2014年底，中鐵一局上線應用成本管理信息系統(tǒng)項目228個。

　　精細化管理已逐漸從理念轉化為企業(yè)管理實踐的新常態(tài)，正在快速地改變著傳統(tǒng)的項目管理方式。 

　　項目管理制度化

　　《項目管理手冊》是確保項目精細化順利推進的必要保障。為了深入貫徹股份公司《工程項目精細化管理辦法(試行)》，由中鐵一局成本部牽頭，組織機關15個部門歷時兩個月，數易其稿，認真推敲，編制了中鐵一局《項目管理手冊》。手冊包含26章153條正文內容，配套48個附表，90項業(yè)務流程，突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，重點體現項目從中標至結束整個過程的關鍵環(huán)節(jié)管理，注重業(yè)務的整體性、全面性、系統(tǒng)性，強化了集團公司、子(分)公司后臺對成本要素的集中管控。10月份，中鐵一局組織印刷了4500冊，分發(fā)至各子(分)公司和在建項目進行學習貫徹，并要求各子(分)公司進一步編制項目管理實施細則。

　　中鐵一局還根據“直管”項目和“托管”項目特點，制定了《工程項目前期策劃管理辦法》、《工程項目委托管理辦法》、《收尾項目管理辦法》、《直管項目經營管理與績效考核管理辦法》共4個辦法。制定了《工程項目成本管理辦法》、《工程項目驗工計價管理辦法》、《工程項目合同收入分劈管理辦法》、《二次經營管理辦法》、《合格分包方管理辦法》、《分包方注冊登記管理辦法》、《作業(yè)層實體組建管理辦法》共7個辦法。

　　11月底，各子(分)公司已全部建立完善了本單位的工程項目管理實施細則。通過從上到下對管理制度的梳理完善，貫徹了股份公司項目管理由前臺管控向后臺管控轉變的要求，為工程項目精細化全面實施提供管理流程的支持保障，進一步健全和完善了中鐵一局工程項目成本管理、分包隊伍管理體系。

　　成本管理信息化

　　工程項目成本管理信息系統(tǒng)(V1.0)是推進精細化管理一項重要工作，也是重點督導落實的一項內容。8月13日，中鐵一局召開項目成本信息化建設培訓啟動會，邀請中鐵四局有關專家授課培訓。中鐵一局三公司西成客專項目部、四公司桃巴公路項目部、城軌公司西安地鐵4號線3標項目部作為試點單位及試點項目參加。

　　8月25日至9月15日。由相關專家講解系統(tǒng)操作，并對中鐵一局推進小組制定的24個流程進行討論確認。10月15日，在西安鐵路職工大學組織完成五期914人上線項目的工經、工程、物資、設備、財務等業(yè)務人員培訓。

　　一時之間，推進工程項目精細化管理信息系統(tǒng)(V1.0)在全公司呈“星火燎原”之勢。到了10月31日，三公司兩個項目部和城軌公司九個項目部按期實現成本管理信息系統(tǒng)(V1.0)與財務系統(tǒng)對接。11月15日，12個子(分)公司按節(jié)點日期完成所有成本信息系統(tǒng)數據錄入工作，關閉“付款憑證制作功能”。

　　11月24日，經過股份公司審查確認，中鐵一局新開工項目和施工產值完成低于50%的209個實現成本管理信息系統(tǒng)與財務對接，這比股份公司的要求日期提前了1天。

　　12月18日，股份公司總裁戴和根在查看了工地和項目部對V1.0成本信息管理系統(tǒng)的工作演示后，他高興地說：“你們的工程項目精細化管理工作推進得不錯，各項工作都落到了實處。”此外，股份公司其他領導帶隊的檢查組還對建安公司和石濟客專項目部、渝黔鐵路項目部、成都地鐵項目、廣佛環(huán)城際項目、成都天府蜀蓉立交橋項目等5個項目進行了全面管理檢查，評分結果均達標，取得較為滿意的成效。

　　物資采購平臺化

　　據了解，2014年中鐵一局204個完工率在85%以下的在建項目所有主要物資采購全部在電子商務平臺進行采購。確保實現“全公司完成物資集中采購總額135億元以上，集中采購供應總額占物資采購供應總額的85%以上”的管理目標。目前，這一目標已全部完成。

　　從9月底開始，中鐵一局建立了物資精細化推進日報制度。當前已有163個在建項目開始應用股份公司物資電子商務平臺，逐步開展電商平臺物資招標采購;中鐵一局也已經與阿里巴巴簽訂服務協議，所屬20個子(分)公司全部在阿里巴巴網站開通賬戶。同時，中鐵一局強推物資過磅影像系統(tǒng)和物資收發(fā)手持智能終端系統(tǒng)。截止目前，88個項目已經安裝了“過磅影像”，174個項目安裝了物資收發(fā)手持智能終端，實現了物資實時驗收、發(fā)放、盤點，據實驗收、自動入賬，保證物資帳、卡、物相符。

　　又如，三公司托管的西成客專項目部，物資管理嚴把“進場關”、“發(fā)放關”，重點是對材料數量的控制，具體對鋼筋、混凝土、土工材料實行“銷號制”，對計重材料采取“過磅影像制”進行收發(fā)管理。開工以來，項目共消耗鋼筋19173.5噸，損耗216.5噸，損耗率控制在1.24%，鋼筋消耗控制在合理損耗之內。項目部還對管段內80%的承臺、臨路、深基坑和有水基坑原設計采用鋼筋混凝土套箱施工方案進行優(yōu)化，節(jié)省成本約800余萬元。

　　勞務分包可控化

　　項目經濟效益最終要在作業(yè)層來實現，所以建立和擁有數支為我所控，為我所用，在關鍵時刻能夠沖得上，打得贏的架子隊隊伍，是項目實現經濟效益最大化的堅實基礎。

　　作業(yè)層建設更是精細化管理系統(tǒng)中的主要內容。11月19日，四公司率先成立中鐵一局第一個作業(yè)層實體后，截止12月底，中鐵一局7個子(分)公司已組建13家作業(yè)層實體。

　　管控倒逼精細化

　　量、價、耗、效的四維管控，倒逼項目管理過程精細化。

　　比如，廣州分公司的廣佛環(huán)線城際鐵路項目合同總價值31.93億元，是該公司成立以來管理的最大項目。按照股份公司提出的“13化”和“12大集中”內容以及“一定編兩定額”的管理要求，項目部就勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、合同簽訂、資金使用、利益分配等，與后臺管控工作密切相關的關鍵性核心內容進行系統(tǒng)策劃，并嚴格精細化管理。開工以來，項目部工期、成本、物資、安全、質量等全部受控，項目部在業(yè)主組織的兩次考核評比中施工進度、產值連續(xù)獲得第一名。去年上半年信用評價獲得第一名佳績。

　　精細化管理是現代企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。在精細化管理的道路上，我們依然任重而道遠。