工程項目管理與實踐

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　　項目管理是施工企業(yè)的基礎和核心。項目管理就是利用有限的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調，使項目順利實施，降低風險，提高項目成功率，最大限度達到預期目標?，F(xiàn)結合工程項目管理與實踐和大家交流。 

　　一、施工組織規(guī)劃

　　凡事預則立，不預則廢。項目規(guī)劃是項目正式實施前的重要一環(huán)，是為實現(xiàn)項目目標進行的整體構思、謀劃，分析現(xiàn)實中的有利與不利因素，制定相應的對策。項目規(guī)劃重點要做的幾個方面：

　　1、摸清施工環(huán)境，包括自然環(huán)境和人文社會環(huán)境。摸清自然環(huán)境(包括水文地質、氣候條件、交通情況等)，為施工方案、施工技術做準備;摸清人文社會環(huán)境(包括工程參建各方人員、主管部門、周邊單位或個人等)，為施工組織、溝通方式做準備。

　　2、項目定位。根據(jù)項目性質，明確項目屬于普通工程還是重點工程，以便在項目實施過程中掌握好工作側重點;同時對項目目標進行確定，包括質量、安全、進度、經(jīng)濟效益、社會效益目標。

　　3、確定總體施工順序，明確關鍵施工路線，列明關鍵工作清單、關鍵控制點清單，在清單中列明責任人、時間，做到關鍵工作、關鍵控制點的可控性。

　　4、設置項目崗位組織架構。根據(jù)施工環(huán)境、項目規(guī)模及定位、關鍵工作情況，確定項目部崗位數(shù)量，進行崗位職責分工，做到分工明晰，責任明確。分工最好細致到某項工作，而不是某方面的工作，同時將安全、質量、進度、成本控制崗位架構也設置清楚，如有特殊工作，還需設置特殊工作崗位架構。

　　5、選擇合適的分包隊伍。綜合考慮工程規(guī)模、工期要求及其它特點等，采用相應的分包方式，確定分包隊伍的數(shù)量。

　　6、確定設備、材料選用方案。尤其工程開工初期，應及早確定措施內材料供應，如模板種類、支架種類等，以及特別需加工訂做周期較長材料;選擇好大型機械設備方案，如選用塔吊還是汽車吊等。

　　7、設置施工總平面布置。根據(jù)施工總順序、分包隊伍數(shù)量、大型設備及周邊環(huán)境等情況，在總平面布置實施時，依據(jù)項目目標，確定臨時設施的規(guī)模和檔次。

　　8、預訂專項方案及備用方案。列出工程難點、施工技術風險點，有的放矢地做出對應的預案。

　　二、經(jīng)濟效益管理

　　1、投標策略與合同談判。應組織項目經(jīng)理和項目預算員參與投標和談判工作，以便更好地解決項目中標清單與項目實際出入較大的問題，通過對以往項目施工的經(jīng)驗來對投標項目進行評估和確定報價策略;參與甲方合同談判，在中標清單和甲方合同中更好的為二次經(jīng)營增效埋下伏筆、設下閘門，如合同中對可調價格材料種類的約定、措施費的約定、出現(xiàn)設計變更的約定等。

　　2、成本分析與計劃。成本管理的首要任務是成本分析與成本計劃，利潤點、負利潤點、風險因素都要在成本分析中找出，做出成本計劃，利潤點最大化，負利潤點最小化，將風險因素轉變成利潤點;成本分析可以在項目實施前做到心中有數(shù)，成本計劃可以在項目實施過程中有的放矢。

　　成本分析的幾個階段：中標后、合同簽訂前，這階段分析中標清單中材料價格、措施費、主要項目綜合單價等，為合同談判做好準備工作;合同簽訂后、工程實施前，這階段根據(jù)合同、清單、市場價格等，對項目全面的造價和成本進行預測，同時對分包價、材料采購價做出初步限定，作為分包合同談判的價格范圍依據(jù);施工過程中，階段性成本分析非常關鍵，是過程成本控制的重要環(huán)節(jié)，很多項目往往不重視階段性成本分析，開工前做完總成本分析后，過程中就不再重視成本分析，待項目完成做最后決算時，才發(fā)現(xiàn)成本偏差較大，但已經(jīng)無法糾偏。階段性成本分析最好按主要施工節(jié)點劃分，節(jié)點完成時，對人、材、機、管理費進行統(tǒng)計分析，對照成本計劃，找偏差、糾偏差;最終的成本統(tǒng)計分析，對照成本計劃，找出成本偏差的原因，總結經(jīng)驗和教訓。

　　3、全員、全面成本控制。一個項目要實現(xiàn)增效益降成本，就必須充分調動每個部門、每個崗位控制成本和提高利潤的主動性，只有使項目部每個成員都成為效益利益共同體的一員，才能實現(xiàn)成本控制目標的統(tǒng)一。目前推行的“項目虛擬股份制”可以較好地實現(xiàn)全員的成本控制。

　　項目施工過程中必須把握“開源節(jié)流”工作的要點：

　?、旁?ldquo;開源”方面，要重點從設計變更、經(jīng)濟簽證、材料價格批價調整幾個方面最大限度的提高結算額。

　?、圃谌瞬臋C節(jié)流方面：一是要加強項目成本管理與控制，在支架模板、施工降排水、季節(jié)性施工等措施上節(jié)約成本;二是項目部在分包合同談判階段，應將工作項目考慮周全，采用綜合單價的方式;在有些不可避免的零工使用方面多采用包干形式;損耗較大的輔材由協(xié)作隊伍自行采購，包含在分包單價中，減少項目部對輔材的控制難度;三是在機械設備的使用方面，項目部應重點從做好機械設備合理選用和優(yōu)化機械設備施工方案(如選用塔吊還是汽車吊)、土方開挖采用的方案等方面，降低機械費用的支出。

　　4、必須做好對全員的合同交底。以往經(jīng)常出現(xiàn)這種問題：項目結束了，項目部成員尚不知道甲方合同、分包合同內容，在分包結算上往往會造成很多重復成本，與甲方在經(jīng)濟工作上做了很多無用功，或者漏了很多經(jīng)濟效益。所以，全員的合同交底非常重要。

　　5、溝通與基礎資料。和業(yè)主、監(jiān)理建立良好的工作關系，同時做好簽證影像資料實時記錄和保存管理，包括與甲方和分包方的簽證;將可調價格材料的價格資料收集、批價工作作為其中一項重點，在施工過程中要及時收集并做成依據(jù)資料。

　　三、質量管理

　　1、工程前期質量規(guī)劃。項目開工之初，項目部首先確定項目質量目標，制定切實可行的質量管理體系，對質量管理職責分工進行細化，對于關鍵工序制定質量控制方案，對可能存在的質量通病進行識別列表，制定防治措施;對主要的分部分項工程質量，制定項目部管理人員及協(xié)作隊伍獎懲制度。

　　2、提高質量意識。項目部通過質量專題會、專項檢查、質量管理月等活動，增強項目管理人員的質量意識，提高協(xié)作隊伍對質量管理的重視程度。協(xié)作隊伍質量意識非常重要，通過施工過程中對質量問題的處理方式和質量意識專題會等來提高協(xié)作隊伍質量意識。

　　3、樣板段與典型管理。重視樣板段施工，防止流于形式，切實起到樣板段的效果，樣板段要在施工前期進行，當樣板段確定后，在后續(xù)施工過程中，切忌標準的不斷降低;大面積展開施工后，階段性的進行質量典型管理，保持標準。

　　4、工程試驗。工程試驗是質量管理的重中之重，不管是實體檢驗還是資料驗收備案，都非常重要。在工程前期質量規(guī)劃時，制定詳細的試驗計劃表，包括原材料試驗、工序試驗、功能性試驗等;通過自查和上報監(jiān)理的方式，確定試驗項目的合理齊全性，確保工程竣工驗收中試驗資料的完整性;施工過程中，嚴格按照試驗計劃進行工序的試驗、檢測以及各項功能性檢測。

　　四、安全管理

　　安全管理主要從全員的安全意識、安全管理人員權力、經(jīng)濟投入、技術措施保障等方面入手。

　　1、意識管理非常重要。通過宣傳、灌輸、開會傳達等方式來提高全員安全意識;項目經(jīng)理對安全的態(tài)度和重視程度更為關鍵。

　　2、授予安全員權力。項目經(jīng)理通過管理的層次性和頻率性，賦予項目部安全員足夠大的權力，能夠管的住、管的了，同時加強安全員對負責不同單位工程的施工員的管理監(jiān)督。

　　3、克服僥幸心理。防止因小失大，在安全硬件防護上投入必要的成本，文明施工方面適當投入，做到出彩、有亮點，同時謹防無限制的投入浪費。

　　4、堅持按程序辦事原則。在深基坑支護、高大模板支架、塔吊等重大安全隱患上，必須有完善齊全的資料手續(xù)，由項目總工親自負責，做好技術保障措施。

　　五、進度管理

　　1、進度規(guī)劃、關鍵線路與關鍵工作。要重視通過對工程進行深入的分析，摸清甲方意圖，來確定工程的關鍵路線，圍繞關鍵路線確定關鍵工作，關鍵工作清單對應的資源需求清單也要同時計劃，人材機的到位情況直接決定了關鍵工作進度;進度計劃必須保證科學合理性，如果開工前的計劃不合理，就不可避免地會在施工過程中不斷進行調整，造成在不斷受到甲方批評的同時，還降低了分包單位對進度目標的嚴肅性，調整越頻繁，進度管理難度就越大;進度規(guī)劃中要做出影響工期不利因素清單，同時做出應對措施，做到未雨綢繆。

　　2、進度的動態(tài)控制與資源調整。在施工過程中，進度管理要實行動態(tài)控制，一旦進度出現(xiàn)偏差要及時調整，防止因實際進度與目標進度偏差較大，遲遲不做調整，使后續(xù)進度無目標可循;進度的動態(tài)控制主要是控制關鍵工作進度，手段是通過資源調整來實現(xiàn)，通過內部資源調整或者增加資源來保證關鍵工作的階段性目標;對進度滯后原因的分析要準確，一旦確定原因，資源調整必須及時跟上，可先將次要工作資源調整至關鍵工作。

　　3、資金保障。充分考慮項目資金回收周期，在工程各階段，尤其搶工階段，提前制定可行的資金使用計劃，以備集團準備資金;根據(jù)不同的階段，對施工協(xié)作隊伍和材料供貨商的資金分配上合理恰當，防止因為資金問題出現(xiàn)勞務停工或斷料的情況。

　　4、對分包單位的進度控制。根據(jù)工程規(guī)模、工期要求，準確確定分包隊伍數(shù)量及施工內容劃分;對分包單位進度計劃要共同研究制定，保證其合理性，不合理的計劃，失去嚴肅性，使分包單位的進度執(zhí)行力下降;對于合理的進度計劃，其嚴肅性必須保證，否則將難以控制，要在合同中約定重要節(jié)點工期及獎懲措施，并保證進度目標的嚴肅性和獎罰落到實處，只有這樣才能做好對分包單位的進度管理。

　　5、技術保障。技術與質量是影響進度的一個重要方面，做好圖紙會審工作，細致查看圖紙，在工程準備階段找出圖紙中表述不清、內容錯誤、設計沖突或者根本無法按設計施工的情況，提前聯(lián)系設計單位解決，如果施工時遇到這些情況，再聯(lián)系設計，等設計研究確定后再進行施工或者返工，往往會耽誤較長工期;工序一次驗收通過率對工期影響也很大，通過技術交底與樣板段施工結合的方式，同時加強工序施工中的過程控制，提高工序驗收一次通過率，有效保證下道工序的最快銜接。

　　作者：青島城建集團副總工程師 周生展