市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 門企需尋找適合自己渠道模式

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摘要：通過(guò)簽訂工程訂單增進(jìn)企業(yè)銷售額，薄利多銷很多木制品企業(yè)受國(guó)際金融危機(jī)的影響，轉(zhuǎn)產(chǎn)或者涉足木門行業(yè)，大量建設(shè)經(jīng)銷加盟店，必會(huì)使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。 　　通過(guò)簽訂工程訂單增進(jìn)企業(yè)銷售額，薄利多銷很多木制品企業(yè)受國(guó)際金融危機(jī)的影響，轉(zhuǎn)產(chǎn)或者涉足木門行業(yè)，大量建設(shè)經(jīng)銷加盟店，必會(huì)使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。
　　
　　截至2010年底，筆者通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)多個(gè)建材賣場(chǎng)調(diào)研，得知除了行業(yè)內(nèi)的一二線品牌仍然能繼續(xù)保持盈利，大多數(shù)只專注于賣場(chǎng)終端零售的木門經(jīng)銷代理商們，面對(duì)高額房租、人力資源成本的加重及物流費(fèi)用的增加，一年下來(lái)獲利甚微，有很多甚至賠錢。
　　
　　由于在店面終端零售上賺不到多少錢，眾多經(jīng)銷代理商開始采用多條腿走路，通過(guò)簽訂工程訂單來(lái)增進(jìn)收入，在銷售業(yè)務(wù)上標(biāo)本兼治內(nèi)外開花。筆者考察西安大明宮、鄭州紅星美凱龍、青島高科園以及大連幸福家居時(shí)得知，有很多經(jīng)銷代理商就是如此。如大連金三角裝飾材料市場(chǎng)華夏木門大連代理英向亮總經(jīng)理，去年在店面零售上收支基本持平，但是由于接了幾個(gè)工程大單，年底凈賺了幾百萬(wàn)。也有很多門企不屑做專賣店、終端零售，把所有精力專注于與一些大的房地產(chǎn)商合作，一個(gè)大訂單就能讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)一年半載。
　　
　　但是由于大工程一般都屬于競(jìng)標(biāo)形式，多家企業(yè)逐鹿，把價(jià)格壓得很低，利潤(rùn)空間很小，而且一般都需要抵押質(zhì)保金，無(wú)疑增加了企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，最大的一點(diǎn)是工程的不確定性與偶然性。筆者走訪了幾個(gè)常年專注于工程的門企得知，工程沒(méi)有規(guī)律，活來(lái)的時(shí)候工人忙得焦頭爛額，沒(méi)有活的時(shí)候很多老板無(wú)奈只能給工人放長(zhǎng)假。更重要的是，工程做的再多再好，對(duì)于企業(yè)品牌知名度的建設(shè)上影響并不顯著。
　　
　　當(dāng)然還有圍繞店面進(jìn)行小區(qū)設(shè)點(diǎn)的推廣銷售、廠家設(shè)立直營(yíng)店(前店后廠)、進(jìn)入超市和電子商務(wù)等幾個(gè)銷售途徑，在這里就不一一例舉了。透過(guò)以上分析我們不難看出，當(dāng)今的木門業(yè)正在經(jīng)歷從不成熟向成熟、不規(guī)范向規(guī)范、單一經(jīng)營(yíng)型向立體多維型的轉(zhuǎn)變過(guò)程。但是，木門企業(yè)要想再進(jìn)一步拓寬渠道，提高產(chǎn)品銷量及品牌影響力，還必須站在更高、更遠(yuǎn)的位置來(lái)重新審視整個(gè)木門業(yè)的現(xiàn)狀，跳出自己的小圈圈客觀冷靜地辯證分析，與時(shí)俱進(jìn)。
　　
　　木門企業(yè)要堅(jiān)定轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場(chǎng)及行業(yè)邊界，規(guī)劃屬于自己的新商業(yè)模式
　　
　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平說(shuō)過(guò)，任何一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式改良的必然過(guò)程，企業(yè)增長(zhǎng)停滯或緩慢就預(yù)示著商業(yè)模式需要改良?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營(yíng)銷的單項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)了，而是系統(tǒng)模式的競(jìng)爭(zhēng)，模式優(yōu)則競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，模式弱則陷入被動(dòng)無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)。
　　
　　因此，木門企業(yè)必須堅(jiān)定轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場(chǎng)及行業(yè)邊界，規(guī)劃屬于自己的新商業(yè)模式。充分認(rèn)識(shí)人們的消費(fèi)生活場(chǎng)景的轉(zhuǎn)變和生活方式的變化，開發(fā)出適應(yīng)未來(lái)消費(fèi)形態(tài)的產(chǎn)品。同時(shí)，在消費(fèi)者分層分級(jí)的趨勢(shì)下，以消費(fèi)價(jià)值觀為基礎(chǔ)明確自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，成就專屬于某一類人群的“專家品牌”。
　　
　　對(duì)于木門企業(yè)來(lái)說(shuō)，主動(dòng)改良或創(chuàng)新商業(yè)模式者將獲得最好的利潤(rùn)并成為行業(yè)新領(lǐng)軍人，局部小范圍的經(jīng)營(yíng)改善只會(huì)是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，進(jìn)入被動(dòng)盲目競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，成為別人模式里的一個(gè)補(bǔ)充，要你的時(shí)候給你微利，不要你的時(shí)候就被淘汰?？梢哉f(shuō)，誰(shuí)能把握消費(fèi)需求的變化趨勢(shì)，從戰(zhàn)略上審視企業(yè)的未來(lái)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)手段的系統(tǒng)化和多樣化，誰(shuí)就有可能后來(lái)居上，占據(jù)行業(yè)至高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)超越式的發(fā)展，否則就極有可能被淘汰出局。
　　
　　成功的企業(yè)之所以不可模仿，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)只看到其單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力。其思維的局限直接影響了贏利的通路，只有走出商業(yè)陷阱，才可以突破產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金的制約。因此，木門企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來(lái)幾年房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)裝飾建材行業(yè)的影響，充分透析木門業(yè)及其市場(chǎng)需求預(yù)算，精準(zhǔn)制定藍(lán)海戰(zhàn)略，建立屬于自己企業(yè)的商業(yè)模式，用模式差異化打破產(chǎn)品同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)以小博大。
　　
　　木門企業(yè)要想明晰其企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，打造開放式的管理平臺(tái)，形成真正的以消費(fèi)為核心的系統(tǒng)化營(yíng)銷體系，真正做到有“品”有“牌”，還必須找準(zhǔn)市場(chǎng)“賣”點(diǎn)。
　　
　　首先，根據(jù)市場(chǎng)透析與戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)營(yíng)銷模式構(gòu)建戰(zhàn)策、戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)特點(diǎn)，在全面審視企業(yè)資源和能力的基礎(chǔ)上，確定發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略定位，并明確戰(zhàn)術(shù)手段，形成品牌地位。
　　
　　其次，構(gòu)建差異化的品牌形象和品牌識(shí)別系統(tǒng)，確定全方位立體式的品牌傳播體系，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)營(yíng)銷，在營(yíng)銷戰(zhàn)略的指引下形成與消費(fèi)者需求相適應(yīng)的產(chǎn)品體系，明確市場(chǎng)區(qū)域范圍與開發(fā)的先后順序，選擇相匹配的渠道并制定渠道政策，確定靈活的價(jià)格策略。
　　
　　第三，提升管理績(jī)效，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力構(gòu)建組織構(gòu)架和人才管理模式，使得企業(yè)從表象化和低效率的規(guī)范管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆哪繕?biāo)和能力自覺(jué)驅(qū)動(dòng)型組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)簡(jiǎn)單、主動(dòng)、高效的平臺(tái)管理。
　　
　　第四，闡述產(chǎn)品文化內(nèi)涵，打造營(yíng)銷商業(yè)模式差異化，強(qiáng)化市場(chǎng)“創(chuàng)新”概念，堅(jiān)決拒絕“抄襲與模仿”。