組織級項目管理的治理結構

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組織級項目管理是指立足于企業(yè)管理角度，從實現(xiàn)企業(yè)運營價值最大化的目標出發(fā)，考慮如何籌建企業(yè)級的項目管理體系，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化整合、提高項目成功率，并在項目立項和執(zhí)行過程中及時把握市場和客戶需求的變化，從而幫助公司快速調(diào)整經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

對于組織級項目管理而言，良好的治理結構能幫助組織解決流程和資源之間、多樣化目標之間的沖突，從而避免浪費資源、提高效率?？梢苑譃樽皂斚蛳潞妥缘紫蛏系膬煞N治理方法。自底向上的方法強調(diào)將現(xiàn)有項目管理方法邏輯延長到項目管理的角度，如PRINCE2 (政府商務辦公室，2009)。自頂向下的方法強調(diào)的是從企業(yè)的角度來看治理，例如，從SOX合規(guī)的角度。項目管理協(xié)會(APM)將這種方法用于《對項目管理的治理的指南》(APM，2004)。這兩種方法在下文加以描述。

　　1. APM對項目管理治理的指南

　　本指南強調(diào)董事的任務和責任，并沒有規(guī)定具體的程序和方法。治理被看作是一套原則與責任授權和使用控制系統(tǒng)共同的靈活和智能的應用。治理可在四個不同的層面進行：

　　(1)投資組合方向有效性和效率：確保投資組合中的所有項目都得到鑒定，并與該組織的宗旨和限制一致。

　　(2)項目發(fā)起效益和效率：確保高級管理人員和項目經(jīng)理之間的有效聯(lián)系。這通過向項目發(fā)起人授予決策權、指揮權和代表職責來實現(xiàn)。

　　(3)項目管理的有效性和效率：確保項目團隊和他們的經(jīng)理得到培訓、裝備精良、經(jīng)驗豐富，以實現(xiàn)項目的目標。

　　(4)信息披露和報告：確?？煽康臎Q策、相關和可靠的信息處理及時。

　　本指南適合于由結果控制的治理范式的項目。

　　2.成功項目管理的OGC方針(MSP)

　　這種方法建立在PRINCE 2之上。治理并未作為一種功能而明確列出，但卻被隱含在過程和控制結構內(nèi)。它是一種由底而上的方法，因為它擴大了現(xiàn)有方法的適用范圍，并將管理功能集成入方法論。與APM相反，這個準則為各個級別的治理提出了建議，其中包括：

　　(1)結束階段的評價：包括何時以及如何進行這些評論，提出問題，以及作出什么決定的細節(jié)。

　　(2)收益管理：為開發(fā)業(yè)務機會，推出項目及實施控制，以及評估項目結果期望收益的過程和工具。

　　(3)高級經(jīng)理的任務：它們與成功項目的關系，對其策劃和管理的參與。

　　在項目治理中最好由行為控制規(guī)范使用。

3.多少項目管理是足夠的?

組織對于提升項目管理中應投資多少呢?經(jīng)濟的答案應是，在最佳項目管理中每投入一個英鎊所產(chǎn)生的結果應少于在改進項目中投入一個英鎊所產(chǎn)生的結果。不過，這沒有什么實際用途。對項目管理能力的有機增長的研究證明，對最佳項目管理方法小、中、高級別的投資各自產(chǎn)生相應的回報。有一個被稱為治理框架的項目管理方法 (Müller和Stawicki，2007)。這一方法建立在三個方面的平衡上：

(1)項目經(jīng)理的教育背景和經(jīng)驗：這決定了項目經(jīng)理可以為成功的項目管理做哪些工作。更多的教育背景和經(jīng)驗，增加了成功項目管理的機會。

(2)來自項目經(jīng)理的經(jīng)理的需求：這決定了項目經(jīng)理應該做些什么來提供成功的項目管理做法。項目經(jīng)理的經(jīng)理堅持成功的項目管理做法增加了成功項目管理交付的機會。

(3)組織壓力：它決定項目經(jīng)理完成什么。這是一種有害的力量。太大的壓力可能會在短期內(nèi)有助于項目，但不利于組織的長遠發(fā)展。

每一步都提供了三個方面的平衡。 這三個方面是，可以做什么，應該做什么，以及做了什么的反饋。