工程項目管理軟件系統(tǒng)
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項目管理之組織結構
一個發(fā)展的企業(yè)，在管理方式上一般同時存在兩種管理模式。運行管理（OPERATION）和項目管理（PROJECT），企業(yè)在運行管理的過程中會階段性的出現(xiàn)項目管理，可見項目管理本身的管理是在運行管理的大環(huán)境下實施的，其組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結構的影響，不同的企業(yè)組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都有不同的特點。
就項目管理組織架構而言，一般可以認為有兩種主要模式，一是職能型，每一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線；另一種是項目型，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。還有一種是基于職能和項目的特殊型：矩陣型（有強、弱、平衡三種）。在基于職能的組織模式中，也存在項目管理模式，但往往是局限在職能部門內的，當項目跨越職能部門時，既達到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
1、職能型一般比較適合小型項目，而且權力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調由各部門領導來完成，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。當項目比較大的時候會出現(xiàn)跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。
2、第二種方式是由各職能部門派協(xié)調人員參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調在各部門派出的協(xié)調人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理，很顯然，這個時候的協(xié)調員是代表部門職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡員工作外還有一定的職能權力，他不是簡單的聯(lián)絡員。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協(xié)調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。
3、平衡矩陣是較弱矩陣又進了一步，指定其中的一名協(xié)調人作為項目經(jīng)理，這個項目經(jīng)理一般由各部門統(tǒng)一協(xié)商確定或由上級總經(jīng)理指定，來負責項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的實權。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負責項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。
4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室（PMO），PMO的出現(xiàn)也印證了一個事實，即多項目和復雜項目的管理。PMO負責企業(yè)整個的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸PMO，作為PMO的一個實權代表管理一個項目。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障（PMO負責的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經(jīng)理會負責一些連續(xù)的相關項目，所以從外面看，項目經(jīng)理在PMO中就是長期負責項目的常設職位）。
5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負責整個項目的實施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著結構的復雜，項目型的特點也逐漸體現(xiàn)出來。這種項目型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復雜的項目。
從項目管理的角度看
就項目管理組織架構而言，一般可以認為有兩種主要模式，一是職能型，每一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線；另一種是項目型，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。還有一種是基于職能和項目的特殊型：矩陣型（有強、弱、平衡三種）。在基于職能的組織模式中，也存在項目管理模式，但往往是局限在職能部門內的，當項目跨越職能部門時，既達到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
1、職能型一般比較適合小型項目，而且權力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調由各部門領導來完成，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。當項目比較大的時候會出現(xiàn)跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。
2、第二種方式是由各職能部門派協(xié)調人員參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調在各部門派出的協(xié)調人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理，很顯然，這個時候的協(xié)調員是代表部門職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡員工作外還有一定的職能權力，他不是簡單的聯(lián)絡員。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協(xié)調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。
3、平衡矩陣是較弱矩陣又進了一步，指定其中的一名協(xié)調人作為項目經(jīng)理，這個項目經(jīng)理一般由各部門統(tǒng)一協(xié)商確定或由上級總經(jīng)理指定，來負責項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的實權。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負責項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。
4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室（PMO），PMO的出現(xiàn)也印證了一個事實，即多項目和復雜項目的管理。PMO負責企業(yè)整個的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸PMO，作為PMO的一個實權代表管理一個項目。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障（PMO負責的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經(jīng)理會負責一些連續(xù)的相關項目，所以從外面看，項目經(jīng)理在PMO中就是長期負責項目的常設職位）。
5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負責整個項目的實施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著結構的復雜，項目型的特點也逐漸體現(xiàn)出來。這種項目型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復雜的項目。
從項目管理的角度看
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