淺談群組項目的管理1

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隨著中國電信行業(yè)分營重組的深入，“5+1”競爭格局已逐步開成，各電信運營商為了提高自身對市場的快速響應能力，都在逐步建立以省級為單位的運營支撐系統，由于系統規(guī)模的擴大，各系統集成商承建的項目將向多項目、多產品的方向發(fā)展。如仍采用原以事業(yè)部為單位，各自為政的項目管理模式，已很難適應管理上的要求，因此建立與用戶統一界面的群組項目管理新模式勢在必行。

為什么要群組項目管理

1 管理上的需求

隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現象，然而，現在公司大多是按產品線來劃分各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體，如果按原來傳統的事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實施多個產品的同一個合同項目或同時實施多個產品的多個合同項目時就會存在一些管理的真空、重疊和沖突問題。最主要表現為：

一是項目缺乏整體控制，無法最佳地協調和控制各項目之間的進度，以共同實現項目目標，比中我們在某市電信公司實施的BSS項目，在此之前，我們曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現進度的不一致而影響甚至制約項目之間的進度。

二是項目與項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報和多頭指揮，導致許多該解決的問題未能得到有效解決。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認你是宏智公司，不管理你是什么部門來實施，也不管你有多少個項目組，有需求時或有問題時，只要找到宏智的人就可以，至于你們怎么解決是你們內部的事。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當然地認這此項目的技術你們（項目經理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”地各對自己的項目負責。

三是人為資源無法得到合理有效的調配利用，項目之間各自為政，資源協調非常困難，資源有效利用也不高。

針對上述出現的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，以及相應的規(guī)范和制度的出臺。

2 客戶的需求

對于大多數電信運營商，項目的實施一般是由建設部、信息中心或系統使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個管理人員（或稱客戶方項目經理）要負責多個項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經理，這樣客戶就成了各項目經理間的協調中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協調上，容易造成客戶的不適應感或厭倦感。所以，他們更希望把同一公司的所有項目當做一個項目來管理，與他們只有一個接口人員現在在諸多招標中，客戶就明確提出所有的項目必須統一管理的要求，如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，此合同出現的問題將追溯此合同”。諸如此類的相關聯項目將有增無減，這也是各電及運營商紛紛要求系統集成商要統一，項目管理要統一的重要原因之一。

群組項目管理的特點

群組項目是指由兩個或兩個以上大小不一的項目組成的一組項目，而對這一組項目進行有效的管理稱之為項目群管理，項目群管理有如下幾個特點：

* 目標多樣性
* 接口多層性
* 信息復雜性
* 管理統一性

群組項目的來源、種類和優(yōu)點


1 群組項目的來源

群組項目的來源，歸納起來可以分為五種：

（1）合同群組項目

該項目在合同簽訂時，本身就包含多個子項目，一般以首級為單位的項目都會是一個群組，如：湖北和青海移動BOSS系統，既包括第三方原廠商和客戶，這種例子非常之多，也很常見。

（2）

該群組項目的特點是由多個獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段上并行或交叉實施。如：新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目