集團型建設(shè)施工企業(yè)流程管理的思考

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　　流程管理已成為業(yè)界的時髦話題，我們施工企業(yè)能否從中得到一些啟示？

　　面臨的管理挑戰(zhàn)

　　思想觀念受傳統(tǒng)的意識束縛。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，集團型建筑企業(yè)普遍采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一、雷同，大部分企業(yè)依靠的還是按照職能部門劃分的、標(biāo)準(zhǔn)的、金字塔式的傳統(tǒng)控制模式。金字塔型組織是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一次工業(yè)革命后所產(chǎn)生的，在21世紀(jì)以信息流動前進的活動為主流的社會架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，只能處于破綻百出的窘態(tài)。

　　建筑企業(yè)信息化管理發(fā)展滯后

　　只有少數(shù)企業(yè)通過資源投入，取得了一定的成功，為數(shù)不少的建筑企業(yè)雖然進行了可觀的投入，但沒有得到相應(yīng)的回報，相當(dāng)多的建筑企業(yè)對實施信息化還沒有真正入門，對信息管理還處在觀望中。在已經(jīng)通過資源投入并實施建筑企業(yè)信息化過程中，也有不少進入了信息化的誤區(qū)：如企業(yè)的很多信息彼此孤立，不能方便地實現(xiàn)信息共享和交換；趕時髦，別人上網(wǎng)它上網(wǎng)，別人上辦公自動化系統(tǒng)，它也上辦公自動化系統(tǒng)；認(rèn)識上將信息化的實施簡單地認(rèn)為是利用常規(guī)的編程技術(shù)，得到一個昂貴而無價值的信息系統(tǒng)；在應(yīng)用上只是被動地接受軟件廠商提供的產(chǎn)品，并滿足于應(yīng)用這些產(chǎn)品。

　　母子公司關(guān)系不順

　　集團公司的一個突出標(biāo)志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評價、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者（激勵）。但從集團公司的功能上看，大部分集團公司的規(guī)模和完善程度都還很有限，戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心，集團總部對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的，這種格局是對公司組織資源的浪費。

　　公司治理方面存在諸多困惑

　　首先是“老三會”（黨委會、工會、職代會）和“新三會”（董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）的困惑。新三會是公司制企業(yè)治理機構(gòu)的主體框架，在創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須堅持；老三會是傳統(tǒng)企業(yè)制度中的精髓，是我國政治制度在國民經(jīng)濟基層單位的具體體現(xiàn)，在公司化改組過程中也不可廢棄。其次是“董事長是總經(jīng)理的上級”現(xiàn)象。集團型建筑企業(yè)普遍存在董事長兼法定代表人，董事長的法人地位決定了其要負(fù)起全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和日常工作的職責(zé)，而不是總經(jīng)理。與此同時，經(jīng)理班子、董事會、股東的相互制衡結(jié)構(gòu)失去了，原由經(jīng)理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)成為了在董事會這個企業(yè)決策機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的董事長領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理的管理。

　　流程再造的步驟

　　建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化，建筑企業(yè)的競爭主體已經(jīng)由單個企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)集團之間的對抗，集團型企業(yè)之間的激烈對抗程度遠非 “單兵作戰(zhàn)”時期所能相比。為了維持生存，企業(yè)必須不斷地進行改善和更新，尋求競爭力的新載體，才能獲得競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)流程再造的有效途徑通過以下步驟實現(xiàn)：

　　第一步，首先要進行集團總部的管理流程再造，對公司的管理和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化。將集團公司重要管理流程業(yè)務(wù)流程規(guī)范和優(yōu)化，有效地完善經(jīng)營管理、防范風(fēng)險、提高工作效率、創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)集團的發(fā)展目標(biāo)。流程項目分兩期進行，第一期為集團公司管理經(jīng)營進行診斷。分析其中的問題并按其影響和發(fā)生頻率進行解決步驟的排序，從總體上提出解決問題的方向性建議，明確制立經(jīng)營的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關(guān)系。第二期對集團公司重點流程進行梳理和優(yōu)化。重點協(xié)助解決公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理、預(yù)算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問題；進一步明確管理流程和業(yè)務(wù)流程對于管理信息系統(tǒng)的需求。

　　第二步，將此項工作成果推而廣之，對集團公司其他的業(yè)務(wù)板塊和單元進行流程梳理。重點是項目組織的流程管理，作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想在項目組織中的應(yīng)用是大有用武之地的。

　　第三步，在我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上自主開發(fā)或選擇合適的ERP軟件系統(tǒng)，將流程再造的成果通過信息技術(shù)的手段固化并有效的實施。

　　第四步，在系統(tǒng)使用過程中，不斷根據(jù)公司市場環(huán)境、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、經(jīng)營策略、管理手段等的變化進行調(diào)整和完善，最終實現(xiàn)系統(tǒng)對各種管理決策全面的支持。

　　推行過程中的關(guān)鍵點

　　管理團隊的建設(shè)。流程再造是企業(yè)由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作；流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程。因此，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，都要形成一個非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰要以人為本，而不是以錢為本或以物為本，如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。

　　員工激勵機制的重建。企業(yè)流程再造不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。如優(yōu)化薪酬與福利；為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機會；為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）；高級管理人員的股份期權(quán)制；建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。

　　企業(yè)文化建設(shè)的重建。流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。如企業(yè)的價值觀、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)、樹立以員工為核心的團隊管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個良好的工作氛圍、制定員工的行為規(guī)范。

　　綜上所述，流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。集團型建筑企業(yè)由于規(guī)模較大或者跨地域經(jīng)營等原因，其管理難度要遠遠大于單個企業(yè)。因此，流程對于集團型企業(yè)來說更復(fù)雜，流程管理的價值也更大。