沖突管理與績效的研究

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　　摘要：沖突是組織內(nèi)部普遍存在的現(xiàn)象，對沖突的管理是組織的重要工作。如何做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問題,而且關(guān)系到組織的興衰存亡問題。文章界定了沖突和沖突管理的內(nèi)涵，分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績效的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，提出了解決沖突從而改善企業(yè)績效的方法和建議。

　　關(guān)鍵詞：沖突管理；員工和管理者；績效

　　一、沖突管理

　　（一）沖突的基本內(nèi)涵與原因

　　1、沖突的含義。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，沖突幾乎存在于一切關(guān)系中。沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突發(fā)生的條件有：雙方存在不同的利益；雙方均認(rèn)為對方會損害自己的利益；察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測到對方將會采取類似的行為。根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖（Interorganizational Conflict）。

　　梁力東（2009）在其文章中指出，組織中存在的沖突有三種不同的觀點(diǎn)：第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

　　2、沖突產(chǎn)生原因。人類活動的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依賴于另一方任務(wù)的成功實(shí)現(xiàn)。它也反映了在任務(wù)完成過程中，某個人依賴于或受其他人支持的程度。人類活動的艱巨性和越來越復(fù)雜的社會環(huán)境、高精技術(shù)要求，使得人們幾乎不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用完成組織的目標(biāo)，于是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協(xié)調(diào)行動的結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，大家彼此之間必須相互依賴。

　　沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關(guān)系的雙方，差異性越大，越難達(dá)成一致的協(xié)議。但是由于相互依賴關(guān)系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，最終必然導(dǎo)致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實(shí)上的差異，雙方價值觀、認(rèn)識上的差異，各自目標(biāo)的差異，充當(dāng)不同角色和不同角色之間要求的差異以及個人文化與組織文化之間的差異。

　　沖突產(chǎn)生的具體原因包括：資源的稀缺性，信息溝通上的障礙，任務(wù)的不確定性和其他動因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風(fēng)格，外部環(huán)境的變化，不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應(yīng)了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

　　（二）組織沖突管理的對策

　　1、樹立正確的沖突管理的原則。首先，樹立對沖突進(jìn)行定性分析的原則。相互作用的觀點(diǎn)（interactionist view）認(rèn)為，沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設(shè)性的，它們帶來了變革，促進(jìn)了群體的內(nèi)聚力、提高了組織的有效性，例如適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)沖突和過程沖突。而絕大部分關(guān)系沖突是功能失調(diào)的，造成人與人之間的敵對、不和與摩擦。對沖突進(jìn)行定性分析這一原則有助于改變國內(nèi)傳統(tǒng)上認(rèn)為沖突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學(xué)。其次，樹立對沖突進(jìn)行定量處理的原則。過猶不及，相互作用的觀點(diǎn)認(rèn)為，低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的，我們在對沖突定性分析的基礎(chǔ)上要看到其程度，不然建設(shè)性的沖突會轉(zhuǎn)變成破壞性的沖突，同樣超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發(fā)揮積極的作用。對于關(guān)系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進(jìn)行權(quán)衡，一些程度較輕、危害較小，而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。

　　2、采用適當(dāng)?shù)臎_突管理的策略。沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預(yù)防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預(yù)防和解決針對的是關(guān)系沖突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務(wù)沖突、過程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突，它們是積極的、建設(shè)性的。

　　首先，沖突的預(yù)防可以采取以下具體方法：建立完善、科學(xué)的規(guī)章制度，明確工作職責(zé)，建立清晰可辨的目標(biāo)體系，防治因制度疏漏、職責(zé)不清，目標(biāo)不明等因素引起有害沖突；增強(qiáng)群體之間、個人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分歧；實(shí)行民主管理模式，使組織內(nèi)信息暢通，讓員工暢所欲言；采用人性化管理，使員工不斷感受集體的溫暖，形成良好的人際關(guān)系等等。

　　其次，沖突的解決是管理者的重要職責(zé)，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強(qiáng)制、妥協(xié)、克制、回避和解決問題，但是這五種方式?jīng)]有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實(shí)際情況配合。

　　最后，沖突的利用，在國內(nèi)主要是指沖突的激發(fā)，一方面，可以通過教育和組織文化培養(yǎng)使得員工和管理者看到?jīng)_突的建設(shè)方面，在思想上對沖突有一個重新的認(rèn)識；另一方面，可以借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規(guī)則限定和可以隨意打斷的大型會議，皇家荷蘭殼牌集團(tuán)、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統(tǒng)等等的經(jīng)驗(yàn)，這些公司的措施對于打破公司內(nèi)部“一團(tuán)和氣”，激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和理性競爭具有極大的作用。

　　二、沖突類型和水平與組織績效的關(guān)系

　　（一）沖突與組織績效觀念的變遷經(jīng)歷了三個階段

　　首先，沖突傳統(tǒng)的觀點(diǎn)（traditional view）認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用，認(rèn)為沖突是有害的，是應(yīng)當(dāng)回避的。在20世紀(jì)30年代和40年代，這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)是沖突理論中的主流觀點(diǎn)。

　　其次,沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)（human relations）認(rèn)為，對于所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的，沖突無法回避，不可能被徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，因此人際關(guān)系學(xué)派提倡接納沖突。20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系的觀點(diǎn)在沖突理論中占統(tǒng)治地位。

　　最后，人際關(guān)系的觀點(diǎn)是接納沖突，而相互作用的觀點(diǎn)（interactionist view）則鼓勵沖突。后者目前已經(jīng)被廣泛接受。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革和革新反應(yīng)遲鈍，因此該觀點(diǎn)鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。從該觀點(diǎn)可以看出，認(rèn)為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標(biāo)，并能提高組織的績效，它們是功能正常、具有建設(shè)性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績效，它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。任務(wù)沖突與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，關(guān)系沖突著重人際間的關(guān)系，過程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是具有破壞性的，因?yàn)殛P(guān)系沖突是人與人之間的敵對、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務(wù)的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的。要使過程沖突具有建設(shè)性，必須使它保持在最低水平。如果任務(wù)角色不夠清晰，在誰該做什么方面存在過多爭論，則會導(dǎo)致沖突的功能失調(diào)，完成任務(wù)的時間會被拖延，成員也會按照不同的目標(biāo)工作。中低水平的任務(wù)沖突激發(fā)了人們針對不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論，會對組織的工作業(yè)績有積極影響。

　　（二）沖突對企業(yè)的影響

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突對太高組織的績效是有害的，實(shí)際上種種觀點(diǎn)是片面的。宋淵洋（2005）認(rèn)為沖突水平與組織績效關(guān)系如表1所示：

　　沖突水平低適度高

　　組織績效低高低

　　王靖（2008）認(rèn)為正確認(rèn)識沖突包括沖突的積極影響和消極影響兩個方面。按照組織行為學(xué)的理論，組織沖突與績效存在如下的關(guān)系：沖突水平過低的組織一團(tuán)和氣組織對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍，成員關(guān)系冷漠缺乏創(chuàng)新觀念，組織停滯不前，績效水平較差。只有沖突水平適當(dāng)時，才能顯示強(qiáng)大的生命力，并有不斷的革新，促進(jìn)績效的改善。

　　1、消極影響。組織行為學(xué)者Dubrin認(rèn)為沖突會產(chǎn)生五種負(fù)面的影響：沖突造成個人自我利益的極端發(fā)展；沖突使個人情緒與心理深受影響；沖突造成時間與精力的浪費(fèi)，妨礙目標(biāo)的達(dá)成；沖突造成成員間永久的不信任；沖突會造成事實(shí)與真相的扭曲。

　　2、積極影響。組織行為學(xué)者Robbins認(rèn)為建設(shè)性的沖突是有價值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰(zhàn)較少，組織會變得漠不關(guān)心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預(yù)防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問題；促進(jìn)個人與社會的變遷；可以評估及測試自我；賦予個人充分表現(xiàn)和考驗(yàn)的能力；增加認(rèn)同團(tuán)體的機(jī)會；促進(jìn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。適度的沖突對提高組織績效是有利的，管理者不應(yīng)該試圖消除組織中必然存在的沖突，他要做的是設(shè)法利用沖突為提高組織績效服務(wù)。

　　三、基于員工和管理者的沖突管理

　　（一）基于員工的沖突管理

　　團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突主要是員工之間的沖突。利益沖突、觀念沖突、目標(biāo)沖突、情感沖突等，其實(shí)質(zhì)都是員工或員工之間的沖突；因此，研究團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突管理離不開對員工行為、心理等方面的研究；影響團(tuán)隊(duì)績效的動態(tài)影響因素包括角色感知，溝通交流，團(tuán)隊(duì)精神，員工承諾和情感因素五大方面。王永亮，劉蓉（2009）在知識企業(yè)與知識管理的研究中也指出沖突管理的主要策略包括逃避，競爭，合作與協(xié)作，寬容，妥協(xié)與折中幾種方式。

　　（二）基于管理者的沖突管理

　　王道平，陳佳（2004）指出：在快速變化的環(huán)境中，具有異質(zhì)性的TMT更適合做出正確的決策。張為（2008）也指出一個企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性程度越高，其企業(yè)績效也就越高，高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性對企業(yè)績效有明顯的直接作用。

　　四、研究展望

　　沖突是健全的組織所必需的，它在刺激組織的創(chuàng)新性，激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情和提高工作積極性方面起著不可替代的作用。面對全球化經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)提出的變革挑戰(zhàn)，有關(guān)沖突管理的研究增加了跨文化的因素，沖突的不可避免要求企業(yè)正確地利用其正面作用，減小負(fù)面影響。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、梁力東。沖突管理研究[J]。今日南國，2009（24）

　　2、宋淵洋。建立積極性沖突組織[J]。經(jīng)營給管理者，2005（7）

　　3、王靖，粱力東。淺議組織內(nèi)部的沖突管理[J]。經(jīng)濟(jì)與法，2008（8）