EP總承包模式

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　　EP總承包模式的管理要以項(xiàng)目總體計(jì)劃為指導(dǎo)，以總承包合同為依據(jù)，以設(shè)計(jì)為根本，以控制質(zhì)量成本、工期為目標(biāo)，以信息管理為手段。

　　一、EP總承包模式的特點(diǎn)

　　1.業(yè)主只和EP總承包商及施工總承包商簽訂合同，減少了業(yè)主面對(duì)的承包商數(shù)量，減少了業(yè)主管理工作，給業(yè)主帶來了很大的方便。

　　2.EP總承包商負(fù)責(zé)各專業(yè)的設(shè)計(jì)及設(shè)備采購的協(xié)調(diào)管理，保證了工程建設(shè)設(shè)計(jì)、采購的連續(xù)性，減少了責(zé)任盲區(qū)，從而保證了業(yè)主既定的項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.由于承包商的大量減少，從而有效地減少了合同糾紛和索賠。設(shè)計(jì)各專業(yè)間，設(shè)計(jì)與供貨間的協(xié)調(diào)都由EP總承包商負(fù)責(zé)。

　　4.EP總承包商負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、設(shè)備的制造、設(shè)備的供貨，由于設(shè)計(jì)方與制造方的直接溝通，對(duì)設(shè)備制造的特殊要求得以落實(shí)，使質(zhì)量得到了有效控制。

　　二、EP總承包模式基本管理原則

　　EP總承包涉及的內(nèi)容比較多，管理過程中應(yīng)該了解它們之間的相互關(guān)系。不同的職能人員實(shí)行不同的崗位責(zé)任制，以力爭做到大家在同一起跑線上的平等競爭，減少人為的承包分配現(xiàn)象，以使每個(gè)承包者既要感到風(fēng)險(xiǎn)壓力，又能充滿承包必勝的信心。因此，EP總承包模式的項(xiàng)目管理應(yīng)確立以下基本原則：

　　1.以項(xiàng)目總體計(jì)劃為指導(dǎo)。項(xiàng)目計(jì)劃是依據(jù)總承包合同編制的，項(xiàng)目計(jì)劃用于EP總承包項(xiàng)目的管理、控制和項(xiàng)目實(shí)施的管理、控制，包括了整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(有時(shí)包括試運(yùn)投產(chǎn))等多個(gè)環(huán)節(jié)要求和進(jìn)度安排。編制過程中要對(duì)各環(huán)節(jié)相互之間銜接和協(xié)調(diào)問題做周密的計(jì)劃，使各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)。項(xiàng)目計(jì)劃各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)、采購才能順利進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期目標(biāo)。

　　2.以EP總承包合同為依據(jù)。因合同中明確了總承包工程內(nèi)容、工期、質(zhì)量要求、合同價(jià)格、責(zé)任、義務(wù)、工程價(jià)款支付程序、工程變更程序、索賠程序、爭端解決、合同終止條件以及項(xiàng)目管理工作，如項(xiàng)目計(jì)劃的編制、業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的要求、項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定、設(shè)備供貨和保證條件等，都要依據(jù)總承包合同。

　　3.以設(shè)計(jì)為根本。項(xiàng)目管理首要工作之一就是要抓好設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)是領(lǐng)先工作，設(shè)計(jì)是決定采購、施工、試運(yùn)投產(chǎn)工作的根本。

　　4.以控制質(zhì)量、成本、工期為目標(biāo)。工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，為了使項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果不偏離計(jì)劃，或者一旦出現(xiàn)偏離及時(shí)得到糾正，必須對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程實(shí)行連續(xù)的動(dòng)態(tài)控制，因此項(xiàng)目管理工作的關(guān)鍵是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行控制。

　　5.以信息管理為手段。信息是項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)控制不可缺少的，信息管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)信息的特點(diǎn)，有計(jì)劃地組織信息溝通，以保證及時(shí)、準(zhǔn)確獲得所需要的信息，達(dá)到正確決策的目的，因此信息管理是項(xiàng)目管理工作的重要內(nèi)容。項(xiàng)目管理工作還包括項(xiàng)目計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、目標(biāo)控制、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理等，它是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，需對(duì)大量管理信息進(jìn)行處理。由于數(shù)據(jù)量大，處理繁瑣，相關(guān)數(shù)據(jù)源多，傳統(tǒng)方法已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代管理的要求，因此要采用計(jì)算機(jī)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以加強(qiáng)項(xiàng)目的信息管理工作。

　　此外，項(xiàng)目管理工作是完成和履行EP總承包合同的關(guān)鍵，要做好項(xiàng)目管理工作除了要明確項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和抓緊落實(shí)外，采用一些行之有效的管理措施也是非常必要的。

　　三、EP總承包模式的管理關(guān)系

　　1.總承包商與建設(shè)單位、業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的關(guān)系。建設(shè)單位與EP總承包商簽訂EP總承包合同。EP總承包商按照合同的要求，完成工程的設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)投產(chǎn)和工程保修的任務(wù)，確保合同約定的質(zhì)量、工期、成本等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；EP總承包商接受業(yè)主項(xiàng)目部全過程監(jiān)督、管理，及時(shí)向其報(bào)告工程進(jìn)展、質(zhì)量和費(fèi)用等情況，并按規(guī)定報(bào)送各種報(bào)表和報(bào)告。

　　2.EP總承包商與監(jiān)理的關(guān)系。EP總承包商應(yīng)按簽訂的合同要求，負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)投產(chǎn)，接受項(xiàng)目經(jīng)理部的監(jiān)督、管理，接受監(jiān)理總部的全過程監(jiān)理，并接受政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督，配合無損檢測承包商進(jìn)行無損檢測工作；按照工作內(nèi)容設(shè)置設(shè)計(jì)、采購等項(xiàng)目分部，同時(shí)實(shí)施對(duì)項(xiàng)目分部的有效組織、協(xié)調(diào)、管理，各項(xiàng)目分部接受監(jiān)理總部下設(shè)的對(duì)口各監(jiān)理分部的監(jiān)理。

　　3.EP總承包商與施工總承包商的關(guān)系。EP總承包商與施工總承包商之間沒有直接到合同關(guān)系，他們與建設(shè)單位分別簽訂EP總承包合同和施工總承包合同，共同組成了項(xiàng)目的總合同；EP總承包商按合同要求負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及采購，施工總承包商按照合同要求，以EP總承包商提供的設(shè)計(jì)和設(shè)備進(jìn)行施工及安裝，在此過程中，EP總承包商有時(shí)會(huì)向施工總承包商提供技術(shù)咨詢。

　　4.EP總承包商與分包商的關(guān)系。分包商在合同規(guī)定范圍內(nèi)，對(duì)EP總承包商負(fù)責(zé)，受EP總承包商監(jiān)督和管理。同時(shí)，根據(jù)合同要求，分包商對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理和項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。EP承包商的分包商包括設(shè)計(jì)分包商和設(shè)備分包商。

作者：綜合