在敏捷中學(xué)PMP

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     在Scrum領(lǐng)域里，Scrum M aster到底是full time job or part time job，一直是大家很關(guān)注的問題。在學(xué)習(xí)了PMP之后，我的答案更偏向于前者。

　首先，介紹一下我的情況，我們是一家大型的軟件公司，根據(jù)公司政策的需要，我們從2006年左后開始實(shí)踐Scrum，在公司實(shí)踐敏捷已經(jīng)6年多了，我們從經(jīng)典的白板到現(xiàn)在的電子模擬白板，從Excel畫burn down到漫天的Scrum 在線工具。一路走來，感觸頗深，中間大大小小的經(jīng)歷讓我對(duì)敏捷和之前的瀑布理解充實(shí)很多。當(dāng)我進(jìn)入很多大型論壇里面的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大家都遇見一樣的問題，而且這種問題一直在重復(fù)重復(fù)著。

　一個(gè)企業(yè)如果剛開始學(xué)習(xí)使用Scrum，那么我是非常推薦SM擔(dān)當(dāng)一個(gè)執(zhí)行教練的角色。幫助團(tuán)隊(duì)如何使實(shí)施敏捷，如何規(guī)范化工作方式和制定流程，如果尋找一個(gè)適合我們自己企業(yè)的敏捷路線，這個(gè)是非常重要的。敏捷是理念，規(guī)章制度是標(biāo)尺，項(xiàng)目成員是一大群羊，但是如何讓羊群以最有效率的方式前進(jìn)，牧羊犬的領(lǐng)隊(duì)是非常重要的。

　這個(gè)時(shí)候，就可以按照大家都用的模式，將一個(gè)大的release的概念，每次項(xiàng)目管理計(jì)劃的時(shí)候，就按照3個(gè)月一個(gè)大迭代，安排好一個(gè)大release的工作量和安排在一個(gè)3個(gè)月大的release里面，再可以根據(jù)隊(duì)伍的不同性質(zhì)切分很多小的sprint。每個(gè)隊(duì)伍不要過大，5~10個(gè)人是最推薦的規(guī)格。我們公司是4個(gè)Dev配2個(gè)QA，然后2個(gè)星期10個(gè)working day是一個(gè)sprint。每個(gè)sprint必須開的會(huì)是Sprint Planning Meeting, Daily Stand Up Meeitng, Review Meeting,如果從一個(gè)剛計(jì)入Scrum領(lǐng)域的工資，肯定每個(gè)sprint會(huì)保留各種各樣的問題，我們就召開sprint Retrospective Meeting?；仡檿?huì)議室非常重要的，因?yàn)槲覀儠?huì)整理當(dāng)前遇見的問題并且和組員一起分析和整理出如何應(yīng)對(duì)他們。當(dāng)下一個(gè)迭代開始的時(shí)候，我們會(huì)選擇如何避免同樣的問題，和跟蹤他們。

　舉個(gè)例子，很多sprint，前2天QA工作清閑一點(diǎn)，他們會(huì)準(zhǔn)備test cases，準(zhǔn)備環(huán)境，DEV會(huì)持續(xù)產(chǎn)出。等到了3~7天的時(shí)候，陸續(xù)有代碼check in，QA會(huì)忙起來，Dev會(huì)放在重構(gòu)和代碼質(zhì)量審核的過程，最后3天，是QA和DEV矛盾最激化的時(shí)候，大大小小的bug被發(fā)現(xiàn)，DEV也會(huì)脾氣特別大。而且QA會(huì)經(jīng)常報(bào)告說QA Resource不夠。 相信很多執(zhí)行Scrum的隊(duì)伍都遇見過這樣的問題。

　怎么去應(yīng)對(duì)這樣的問題，相信八仙過海各顯神通，根據(jù)不同的切割方式，不同的迭代方式，會(huì)有不同的方法和流程去避免這個(gè)。我們公司很簡(jiǎn)單的就按照“串行改并行”，“協(xié)作加監(jiān)督”，“報(bào)告加質(zhì)疑”的方式，解決了這樣的問題。

　當(dāng)羊群超過2年多的敏捷實(shí)踐，我相信那些羊們出了羊棚該往哪兒跑，等太陽(yáng)快下山了，該自己怎么回羊棚也應(yīng)該知道了差不離。相信這個(gè)時(shí)候少幾只牧羊犬，大多數(shù)羊任然會(huì)學(xué)會(huì)如何做好本職工作，做出非常professional的判斷。這個(gè)時(shí)候我們就可以說這樣的Scrum隊(duì)伍已經(jīng)成熟了。

　難道成熟的團(tuán)隊(duì)就不要Scrum M aster了么?是不是part time就可以了?我的理解是并非如此。

　因?yàn)椋@個(gè)時(shí)候也許隊(duì)伍不需要牧羊犬來對(duì)著你大吼大叫，但是需要一個(gè)強(qiáng)有力的監(jiān)督和審查機(jī)制。隊(duì)伍需要的不只是一個(gè)單單的執(zhí)行教練，而是一個(gè)鞭策者，監(jiān)督者，審計(jì)角色和一個(gè)“敏捷的轉(zhuǎn)播者”。PMP的作用就起到了，如何計(jì)劃隊(duì)伍的大方向，如果拿捏項(xiàng)目資源的分配，如何分析預(yù)估項(xiàng)目面臨的risk，如何根據(jù)企業(yè)的特色和以往這么多年執(zhí)行敏捷而積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)來制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，如何彈性地將項(xiàng)目切片切塊，增加或者減少迭代來適應(yīng)當(dāng)前的項(xiàng)目的不同階段。理論引導(dǎo)實(shí)踐，學(xué)習(xí)了PMP理論之后，你才能將這種管理理念和實(shí)際工作相結(jié)合，讓隊(duì)伍更有效的緊密結(jié)合起來。不以規(guī)矩不成方圓，一個(gè)成熟的，有監(jiān)督的，按規(guī)矩辦事的，能自我管理實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)，才是任何企業(yè)都希望的隊(duì)伍。

　如果成熟的敏捷實(shí)踐公司，后期Scrum Mster只是一個(gè)part time job的話，那么就會(huì)遇見如下鮮為人知的問題：

　1. 預(yù)估需求大小，隊(duì)伍已經(jīng)“協(xié)作”非常默契，點(diǎn)數(shù)只大不小，隊(duì)伍整個(gè)心態(tài)懶散，每個(gè)迭代產(chǎn)出下降，但是很“穩(wěn)定”

　2. 覺得Daily stand up meeting 可開可不開，變成了匯報(bào)日常工作的地方，把“有什么問題和間接share”這個(gè)部分直接忽略，會(huì)上交流會(huì)越來越生硬，越來越無(wú)趣，越來越失去原有的意義

　3. 隊(duì)員和SM矛盾加劇，認(rèn)為SM是一個(gè)監(jiān)工，老是負(fù)責(zé)push的黑臉，又是part time，愛理不理。覺得和PO交流即可，流程已經(jīng)太熟悉了，不需要這樣的角色，甚至?xí)|(zhì)疑SM的存在是否合理