企業(yè)如何開展知識管理

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      知識經濟已悄然取代工業(yè)經濟。知識也成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。隨著知識在企業(yè)中的地位的逐漸突出，企業(yè)管理的重心就由過去的財、物逐步向知識傾斜。盡管不同領域的組織機構向“知識時代”邁進的進程不盡相同，但知識管理對企業(yè)來說已經不再是陌生的字眼。越來越多的企業(yè)開始關注專業(yè)知識資源管理。本文在將企業(yè)分為小型企業(yè)和非小型企業(yè)(鑒于行業(yè)的特點，在此并無具體的劃分標注準)，并將知識劃分為顯性和隱性的維度。

　  作者認為，在小企業(yè)里，對知識管理往往較容易開展。鑒于企業(yè)規(guī)模和人數(shù)的等因素的限制，隱形知識和顯性都較容易的自行發(fā)揮功效。

　  對于顯性知識，通過小型的知識庫或者平臺即可實現(xiàn)，企業(yè)對顯性知識的利用率也較高。

　  對于隱性知識，員工可以通過人際網絡交換意見，能夠相對的比較輕松的合作。

　  隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的經營和管理也日趨復雜，知識的衍生也愈來愈多，知識自行的流轉也越來越困難。小型的企業(yè)依靠關系網即可運轉，隨著企業(yè)的不斷擴大，部門的職能逐漸的取代這個層次的關系網，或者說這種關系網逐漸的下移到部門的層次。在這個階段之后，如果企業(yè)還按照以往的知識流動方式，必定會降低知識的利用效率，甚至會形成企業(yè)的知識“怪圈”，即一方面知識的所在部門(個人)不能使知識從分的發(fā)揮效用，同時知識的需求部門(個人)由于信息的不對稱等因素不能得到所需知識。這種情況就好比大海中的孤島，孤島之間存在交通方式，造成孤島間的資源浪費。

　  對于非小型企業(yè)，知識必需也必然的要提升到戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)的規(guī)劃知識管理的運行，具體操作方面，作者覺得應從以下幾個方面開展：

　  知識管理部門

　  隨著企業(yè)的發(fā)展，成立知識管理部門是必須的。部門的職責就是要帶動組織的內部知識的流轉，部門人員就像道路建設人員一樣，在分離的知識孤島之間鋪路架橋，通過企業(yè)的內部網絡和知識管理軟件建立起良好的流通渠道，協(xié)助其他部門的人員整理知識并設計知識運轉的流程，以便使企業(yè)成員順利的獲取所需知識?？梢哉f，知識管理部門是站在真?zhèn)€企業(yè)的角度，通盤考慮企業(yè)的知識效能。

　  戰(zhàn)略推動

　  企業(yè)的最高管理者決定著一個企業(yè)的發(fā)展方向，職業(yè)經理人的作用在企業(yè)發(fā)展中的作用是毋庸置疑的。他們的意識和期望決定著知識管理在企業(yè)中定位和作用。所以，企業(yè)知識管理部門的負責人知識長(CKO)必須清楚企業(yè)高管對知識管理的期望，并逐漸的引導，這樣知識管理才能更有效的開展。

　  建立一種團隊文化

　  談到文化，人們之所以認為比較虛，并不是文化本身虛，而是并沒有把文化做到實處。企業(yè)的文化并不是單獨體，它需要和企業(yè)的每個器官相結合，組成一個系統(tǒng)，這樣文化才能發(fā)揮實效。企業(yè)大張旗鼓的獎勵優(yōu)秀員工和懲罰部分員工的形式并不利于隱形知識的交流。

　  對于任何一個企業(yè)，隱性知識的效能都大于顯性知識的效能。所以，促進隱形知識的作用發(fā)揮更重要，當然難度也是可想而知的。企業(yè)需要建立一種團隊文化，每個個體的成功在于團隊的智慧，這樣更能促進企業(yè)知識的供給和需求。同時，知識管理部門在隱性知識的運轉和管理方面也不至于泛泛的空談。

　  知識鏈
　  知識管理并不只是知識管理部門的事。知識管理不僅需要知識管理部門及其成員的努力，同時也需要企業(yè)每個部門的貢獻，每個部門的負責人都要認識到知識管理的價值。知識的獲取、選擇、生成、內化、外化直到效能的產出，往往涉及到企業(yè)的所有部門。所以，在知識運轉的流程中的每一個環(huán)節(jié)都非常重要。我們可以把它看成一個知識鏈，它的效能的發(fā)揮需要相關的支持措施。比如，知識獲取上，部門之間的跳槽、招募、交流和學習都不失為一種很好的知識獲取方式。在知識鏈方面，在以后會單獨介紹。

　  以上只代表個人觀點，希望同行和專家批評指正。