中國制造的成本優(yōu)勢

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　作者：陳春花

　　富士康開始加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當一部分人認為富士康加薪帶來的效應會影響到中國內地代工企業(yè)的競爭力，這樣的擔心在臺資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在內地的制造基地區(qū)域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢的真正來源嗎？

　　中國“世界工廠”的模式長期以來將國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是在改革開放30年來我們不得不接受的一個事實。但是，我們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來源，關鍵是要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來源在哪里。談到成本優(yōu)勢，我們自然會想到三個企業(yè)：美國西南航空、日本的豐田以及美國的沃爾瑪。

　　美國西南航空公司的員工部要和1.8萬名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化?！北M管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是其員工在成本與服務品質方面的卓越貢獻。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司則是10美分左右，比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工的優(yōu)異生產率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，而聯(lián)合航空和大陸航空公司一般需要35分鐘。美國西南航空公司之所以可以用總成本領先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關鍵概念是“盡可能最少地占用顧客的時間 ”并讓員工快樂地工作。

　　豐田堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。美國公司依靠內部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協(xié)作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。“精益生產”因為在全世界范圍內開創(chuàng)了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。豐田生產方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經這樣表白：“豐田生產方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華?！北M管眼下豐田汽車仍深陷“召回門”，但豐田的成功依然值得研究。

　　山姆·沃爾頓曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道的越多，就越會去關注；一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?過去50年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡單的管理規(guī)則，其成功的關鍵是員工有效的執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如，光是被偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了1個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，全球衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等使得采購成本也低于同行競爭對手1個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給予顧客，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優(yōu)勢來源于時間效率，豐田的成本優(yōu)勢的關鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢來源于管理效率，而中國企業(yè)的成本優(yōu)勢卻來源于勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在需要我們好好地反思。令人可惜的是，在今天依然有很多人認為，如果富士康提升產線工人的工資，一定會失去成本上的競爭優(yōu)勢。這里面所蘊含的正是對于關鍵問題認識能力的偏差，如果認為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢只是來源于產線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產線工人最重要的價值正是貢獻產品成本與品質的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在到了需要我們警醒并下決心改變的時候了。 查看 《IT經理世界》 所有文章