低迷期成本管理：裁員？小心降錯成本！（一）

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　　埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國經濟低迷時期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措可以在短期內促進經濟增長，但未必會增加長期價值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經濟低迷的挑戰(zhàn)轉化為成長機遇，而且，在經濟低迷期建立的優(yōu)勢更持久。低迷時期的教訓給CEO帶來三個關鍵的提醒：

　　1、經濟動蕩期的管理是一種至關重要的商業(yè)能力。

　　2、通過裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經濟低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財務與績效管理服務部門執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個世紀90年代初企業(yè)在經濟低迷期運用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應始終具備以下這些應對競爭的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價值時考慮外部因素，了解企業(yè)在市場、競爭當中的位置，還有宏觀經濟狀況，然后利用這些信息對策略進行調整；第二，清楚地了解什么價值對企業(yè)有用，以及這些價值的具體指標，這是他們需要關注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標他們都要關注。這樣，就可以依據這些指標做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實削減了成本，但是并沒有改變工作方式，結果就是原來削減的那部分成本在工作過程中又產生了。可持續(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡不需要的開支。你能夠削減那部分成本，因為你改變了你的工作模式，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠削減掉那部分成本，這些成本將不再產生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時期企業(yè)成本管理常用的一項手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關注整個成本結構，而且尤其重視客戶看重的價值，以及客戶在自己所看重的價值隨著市場發(fā)生改變時的感知如何，由此采取有所側重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動反應”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據客戶最關注的方面進行成本削減的公司往往是最終走出經濟低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關注眼前還是重在未來發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長期成長眼光來思考每個問題，當然也會進行短期的成本削減，但從長遠的角度來看不會對公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關的人的費用、可有可無的項目。事實上，這一時期可以抓住機遇加速公司的發(fā)展，可以購進成本更低的東西，比如資源、人才等比經濟周期上升時期更為廉價，吸引人才也會更為簡單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應依據哪些重要指標決定其低迷時期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個大的零售商為例，他們在分析了內部及整體支出趨勢的基礎上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產品，要在什么時間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場可能比其他市場惡化或者恢復速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領先企業(yè)如何在上一次經濟低迷時期管理其業(yè)務，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經歷了經濟低迷）的財務業(yè)績。基于投資資本回報率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經濟低迷后，六年內業(yè)績均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見的開支，如旅游、培訓、營銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結果是：在經濟恢復穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關注當前成本結構的同時，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來價值。實質上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來價值，而不是顧此失彼。在加強其戰(zhàn)略地位的同時，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務領域內實行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關注兩種措施：可加強經營優(yōu)勢的措施，及可加強結構優(yōu)勢的措施。

　　經營優(yōu)勢：通過實現(xiàn)當前經營能力的合理化、簡單化及自動化，加強企業(yè)的經營優(yōu)勢，從而增加公司利潤和現(xiàn)金流。

　　結構優(yōu)勢：通過確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業(yè)務覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長期的業(yè)務發(fā)展，這些措施將加強企業(yè)的結構優(yōu)勢。

　　經營優(yōu)勢關注的是企業(yè)的當前狀況，企業(yè)需要回答的問題是：在維持甚至改善客戶服務水平的同時，我們能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成長性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務水平的同時，公司如何提高效率、利潤和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據為基礎，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果（這20家公司的平均裁員人數占其總員工人數的8％）。與標準普爾90％的收益率相比，歷經5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅動的方法對這些成本進行分析是獲取成功的關鍵。降低成本和增加運營資本的舉措旨在對抗當前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅動的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門間的手工勞動和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務）、從采購到付款（從采購到應付賬款）、從聘用到退休（像對待客戶一般對待員工的全過程）、從計劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預算到企業(yè)績效管理）。其他可推動企業(yè)產生卓越績效的潛在措施有：改善產品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營銷費用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實強調降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實力為代價。以營銷為例，透過RSCM，可分析營銷支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關的廣告費用后，我們能通過投資回報分析來確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額（這些增加來源于低回報投資的削減）。

　　結構優(yōu)勢則關注企業(yè)當前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問題是：企業(yè)內部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業(yè)務模式？展望未來，企業(yè)需要自問：公司業(yè)務的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優(yōu)勢可通過有效地管理企業(yè)資產得以加強，共有四類主要結構優(yōu)勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業(yè)務覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務組合

　　為獲得結構優(yōu)勢，企業(yè)應評估并優(yōu)化資產的投資組合。以該分析為基礎，企業(yè)應考慮以適當的方式改變業(yè)務結構。這些變革措施包括：進行財務重組以提高資產負債比率、進行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎上重置有形資產、收購或剝離某些業(yè)務以便重構企業(yè)未來的業(yè)務組合。結構優(yōu)勢的舉措旨在降低成本和業(yè)務運營模式的復雜性，推動長期的利潤增長，并向資本市場展現(xiàn)其在未來數年內的發(fā)展預期。

　　例如，一家高科技設備生產商為降低不動產成本的30％，制定一項全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動員工日益增加，應廣泛設置無固定工位的辦公場所；協(xié)調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開展共享服務，消除重復工作及多余辦公場地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財務及績效管理部門總經理，杰伊。亨徹爾系產品戰(zhàn)略部門高級總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財務及績效管理部門高級總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門執(zhí)行總監(jiān)）

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