寒冬時(shí)期的自我診斷：低成本控制三部曲（二）

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　　研發(fā)

　　顏漏有說(shuō)，他通常不會(huì)建議客戶降低研發(fā)費(fèi)用?！安荒軉渭儧Q定研發(fā)費(fèi)用是減還是不減?！庇械漠a(chǎn)品研發(fā)可能需要幾年的時(shí)間，受經(jīng)濟(jì)周期的影響，幾年后或許就是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，一旦企業(yè)降低了研發(fā)費(fèi)用，影響了產(chǎn)品進(jìn)程，就有可能失去在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)。“如果研發(fā)的時(shí)間確實(shí)較長(zhǎng)，公司現(xiàn)在又面臨諸多挑戰(zhàn)，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略考慮適當(dāng)延遲研發(fā)或者微調(diào)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)?！?

　　顏漏有用一句話概括了任意性成本削減的原則：“可以削減的是任意性成本，但是成本的削減絕對(duì)不是任意性的行為。”

　　組織效率優(yōu)化

　　組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運(yùn)作都可以被拆解為流程，其中有主流程也有子流程。對(duì)公司來(lái)講，必須要知道哪一些流程是很重要的，盡量將流程簡(jiǎn)化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個(gè)中長(zhǎng)期的過(guò)程，通常在職能部門之間進(jìn)行。

　　簡(jiǎn)化流程有幾個(gè)方式。

　　一是將復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化?！霸诮?jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，很多公司一直增加人手，流程也變得很復(fù)雜。”所以，對(duì)流程進(jìn)行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當(dāng)公司越來(lái)越大的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往發(fā)現(xiàn)，好像每個(gè)部門都有相同的人在做重復(fù)的事，這時(shí)候就需要將重復(fù)的流程集中起來(lái)。根據(jù)顏漏有的觀察，國(guó)內(nèi)有幾個(gè)大型的國(guó)企正在進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中化工作?！耙郧暗呢?cái)務(wù)均由各省分別去做，現(xiàn)在改為總公司列出一個(gè)大綱，各省分公司只做與自己有關(guān)的部分，這樣可以大幅度地節(jié)省成本，并更有效配置資源?！比菍⒉糠至鞒掏獍o第三方，用以提升質(zhì)量、降低成本。四是將不同的流程標(biāo)準(zhǔn)化。

　　顏漏有指出，企業(yè)最大的問(wèn)題常常出現(xiàn)在流程上，將不健康的流程優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、集中化，然后標(biāo)準(zhǔn)化，會(huì)大幅度降低企業(yè)的成本，改善流程效率。

　　曾經(jīng)有一家電信公司，在全國(guó)各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結(jié)構(gòu)之后，發(fā)現(xiàn)相互之間的成本結(jié)構(gòu)差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質(zhì)的部分，在全國(guó)分公司推行，同時(shí)對(duì)流程和人力配置也做了大幅度調(diào)整，結(jié)果整個(gè)公司的成本降低了20％-30％。

　　根據(jù)德勤的經(jīng)驗(yàn)，通常有兩種公司需要進(jìn)行組織效率優(yōu)化。一是高速增長(zhǎng)、組織快速擴(kuò)編的公司。這些公司從一兩百個(gè)人很快擴(kuò)充到一千個(gè)人，在流程上通常還依循過(guò)去的做法，存在很多優(yōu)化的機(jī)會(huì)；第二種公司本身就有很龐大的機(jī)構(gòu)，過(guò)去三五年內(nèi)也沒(méi)有做過(guò)任何大的調(diào)整，這樣的公司也有必要進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整。

　　另外，有些公司的采購(gòu)成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應(yīng)付賬款的周期、采購(gòu)的方式和運(yùn)作的模式是最容易入手的部分。

　　經(jīng)營(yíng)模式改變

　　如果說(shuō)任意性成本的削減是短期戰(zhàn)術(shù)的話，經(jīng)營(yíng)模式的改變則是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，它不僅跨越了公司的職能管理部門，還面向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，可能給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化。

　　經(jīng)營(yíng)模式的改變涉及到企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過(guò)自身調(diào)整可以削減5％-10％的成本，那么將整個(gè)制造流程都外包給第三方，則可能將成本降低20％。

　　相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)模式的改變更加復(fù)雜，而且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，屬于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。盡管如此，歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國(guó)公司在調(diào)整其經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，通常采取把工廠賣給其供應(yīng)商的戰(zhàn)略?！拔医o你訂單，但是要求你做的成本比我的低，這就會(huì)影響到整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的改變。”顏漏有解釋說(shuō)，“由于經(jīng)營(yíng)模式的改變復(fù)雜程度較高，企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及整個(gè)市場(chǎng)的走向的能力”。

　　思科就是一個(gè)很好的例子?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，思科的增長(zhǎng)大部分是靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。思科發(fā)現(xiàn)，與其在企業(yè)內(nèi)部做整合，不如主動(dòng)去市場(chǎng)上尋找自己需要的技術(shù)，所以思科最重要的兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是并購(gòu)和整合。它每年可以做幾十個(gè)甚至上百個(gè)小的并購(gòu)，并成功地將這些并購(gòu)的企業(yè)整合進(jìn)自己的公司。

　　另外一個(gè)例子，某家電子商務(wù)公司，其毛利較低，物流成本卻很高，因此五年以來(lái)都沒(méi)有什么盈利。后來(lái)，原先的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成立了一家新公司，重新思考其經(jīng)營(yíng)模式，推出面向20到30歲年輕人的產(chǎn)品。隨著中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)日益龐大，這些產(chǎn)品所具備的實(shí)惠的價(jià)格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢(shì)為新公司打造品牌形象奠定了基礎(chǔ)。該公司最終確定，通過(guò)國(guó)內(nèi)的代工工廠，以低廉的價(jià)格獲得貨品，然后憑借互聯(lián)網(wǎng)售出，從中賺取差價(jià)。這一適合的經(jīng)營(yíng)模式使公司成立僅一年多即產(chǎn)生利潤(rùn)。正如削減任意性成本部分所講，該公司還可以逆市操作，順勢(shì)加大廣告的投入和品牌的管理，“在目前這是最好的模式?！鳖伮┯性u(píng)價(jià)說(shuō)。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安穩(wěn)活到春天到來(lái)并非不可能完成的任務(wù)。但是在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，凡事謹(jǐn)慎小心、步步為營(yíng)，總是沒(méi)有壞處。顏漏有為準(zhǔn)備過(guò)冬的企業(yè)提出了幾項(xiàng)成本控制的原則：

　　做最悲觀的估計(jì)，制訂積極的成本控制目標(biāo)；考慮并結(jié)合各種可能的行動(dòng)方案；全公司動(dòng)員推動(dòng)方案；馬上采取具體行動(dòng)。

　　若能在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和思想上都盡力做到最佳，相信對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)冬天不太冷。