綜合管理之ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素

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一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施就像是一對相向跑步的兩個(gè)人，只有雙方的共同努力才能滿足對方的要求，也就能縮短實(shí)施周期，達(dá)到事倍功半的效果。
　　陶明東絕對是位有心人。在他主持連云港杜鐘氨綸有限公司的ERP項(xiàng)目之后，自己總結(jié)整理出了一篇論文《ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素分析》，洋洋灑灑地總結(jié)出了“項(xiàng)目范圍的把握”、“應(yīng)用方案的選擇”、“項(xiàng)目質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的控制”、“ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的BPR”等9個(gè)方面的問題進(jìn)行了詳細(xì)分析，還配有圖文報(bào)表，顯示了一定的學(xué)術(shù)功底。
　　“我看到很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目總結(jié)，好像還沒有我們完成得好呢。”現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司第六期擴(kuò)建項(xiàng)目的陶明東還是很有自信，“我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的幾個(gè)億的擴(kuò)建工程，項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)對我?guī)椭浅４?，?shí)際上，我們已經(jīng)在籌建過程中應(yīng)用到這套erp系統(tǒng)。”在我看來，把ERP實(shí)施純粹從項(xiàng)目管理角度來看的陶明東實(shí)際上就是項(xiàng)目管理的“關(guān)鍵因素”，沒有他的大力推動和身體力行，ERP項(xiàng)目的推動不會這么順利、成功。
　　“選型過程還是比較簡單的”
　　回憶起2004年初的ERP項(xiàng)目選型時(shí)，陶明東直率地表示“還是非常簡單的”。當(dāng)時(shí)的合資公司是杜邦公司占到了50%的份額，在三方合資中占控股地位，并且在當(dāng)初成立這家合資公司的時(shí)候就明確承諾要全面引進(jìn)杜邦的管理體系。因此，在ERP選型之前都已經(jīng)完成了公司的機(jī)構(gòu)重組、流程理順等工作。
　　在此之前，杜邦公司成立了專家小組，專門為亞太地區(qū)的工廠選擇一款比較合適的ERP系統(tǒng)。在評估過程中，國內(nèi)外一些知名的軟件廠商悉數(shù)登場，經(jīng)過一段時(shí)間的“需求模型分析”，IFS公司名列第一，也就選擇了IFS。陶明東笑稱“這樣的選型比較簡單而且風(fēng)險(xiǎn)較小?！逼鋵?shí)，連云港杜鐘氨綸遠(yuǎn)沒有這么輕易就接受了總部的選擇，陶明東自己準(zhǔn)備了一套流程，幾乎從銷售開始，一直到生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財(cái)務(wù)等所有模塊都跑了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IFS的系統(tǒng)“還是比較靈活的”，就這樣確定了實(shí)施計(jì)劃。
　　較短的選型周期并沒有損害杜鐘公司的相關(guān)準(zhǔn)備，或者影響到后期的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度?！皩?shí)際上，在項(xiàng)目實(shí)施開始之前，我們的很多流程改造都已經(jīng)完成了?！碧彰鳀|很明顯為自己主導(dǎo)的這項(xiàng)“超前”工作感到滿意。對照杜邦的流程管理的經(jīng)驗(yàn)，合資廠在機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程規(guī)范上的工作都已經(jīng)完成了，“比如從采購開始，到銷售、生產(chǎn)，設(shè)備管理等等都理順了，甚至哪些地方是手工完成的，哪些地方是手工不能完成，必須依靠系統(tǒng)來提升的，都進(jìn)行了詳細(xì)分析、對比，并且都建立了相關(guān)文檔，做了一一對應(yīng)的管理。”
　　一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施就像是一對相向跑步的兩個(gè)人，只有雙方的共同努力才能滿足對方的要求，也就能縮短實(shí)施周期，達(dá)到事倍功半的效果?？紎試/大選型過程的簡單實(shí)際上來自于客戶對自身需求的充分把握，這種深刻的理解也大大減輕了后期實(shí)施的雙方理解的難度，縮短了實(shí)施周期。
　　滿足需求應(yīng)用效果不錯(cuò)
　　盡管在選型過程中已經(jīng)對企業(yè)的自身需求做了充分的了解，但在實(shí)施過程中，還是會或多或少地出現(xiàn)一些問題，其中，“多公司制”就是一個(gè)問題。
　　按照通常的理解，“多公司制”是一家集團(tuán)公司下有多家公司的架構(gòu)。而在連云港杜鐘氨綸的情況則不太一樣，由于整個(gè)工程分為一、二、三期，也就把這三期分別注冊了三個(gè)不同的“獨(dú)立法人的公司”，而實(shí)際上是同一批人在運(yùn)作一家公司?；蛘哒f是“三塊牌子、一班人馬”。當(dāng)然，在這里我們并非有意去評論國家的稅收優(yōu)惠政策，但作為企業(yè)來說，如何充分利用政策上的“三免兩減半”那是企業(yè)自己的事情。而對于ERP系統(tǒng)來說，就必須要滿足這個(gè)需求，而且這個(gè)需求在短時(shí)間內(nèi)是不會改變的，只有系統(tǒng)去適應(yīng)它，而沒有辦法用所謂的“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”去說服企業(yè)來照搬。
　　由此帶來的問題是一系列的，比如在銷售管理方面，客戶信用額度管理就變的復(fù)雜了，在杜鐘公司，一家客戶的信譽(yù)額度是100萬的話，是指該客戶在三個(gè)不同的公司信用額度的總和是100萬，而帳期仍然需要分別考慮!同樣地，在杜鐘公司的產(chǎn)品制造成本核算過程中，由于很多的公用工程是隸屬一個(gè)公司，但是同時(shí)供三個(gè)公司用，所以很多公用工程方面的成本需要按照一定的規(guī)則分?jǐn)?，IFS的多公司的功能及成本要素管理很好地解決了這個(gè)問題。不過，陶明東感受最深的還是IFS在設(shè)備維護(hù)和項(xiàng)目管理方面的應(yīng)用。
　　“連云港杜鐘氨綸是一個(gè)典型的流程型企業(yè)，公司在設(shè)備方面的投入很大，而且這些設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)決定了工廠是否處在一個(gè)正常的工作狀態(tài)上?！碧彰鳀|說，通常EAM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)是獨(dú)立的兩套系統(tǒng)，因此，企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的時(shí)候通常還要考慮先上那EAM還是ERP，最后還要考慮這兩套系統(tǒng)如何接口等問題。而IFS應(yīng)用系統(tǒng)的產(chǎn)品線比較長，特別是EAM功能強(qiáng)大，考|試/大并是同時(shí)作為整個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的一個(gè)模塊，集成應(yīng)用是與生俱來的。
　　目前，陶明東正在負(fù)責(zé)的連云港工廠的第六期擴(kuò)建工程，從一開始就采用IFS項(xiàng)目管理模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理，并且采用其EAM模塊同步建立設(shè)備檔案，而不像原來的ERP項(xiàng)目實(shí)施中需要重新對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理。“也是說，我們在擴(kuò)建過程中就已經(jīng)享受到IFS的系統(tǒng)服務(wù)了?！笨紎試/大盡管從ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人到IT系統(tǒng)的用戶，陶明東的角色發(fā)生了變化，但他從事ERP項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用的自覺性是無可比擬的。善于總結(jié)的陶明東似乎也一直處在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，企業(yè)剛開始建設(shè)需要規(guī)范管理的時(shí)候，陶明東主導(dǎo)做的是ERP項(xiàng)目的實(shí)施;在企業(yè)進(jìn)行第六期擴(kuò)建的時(shí)候，陶明東又是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人!
　　在進(jìn)行新項(xiàng)目的管理和實(shí)施的時(shí)候，陶明東又一次發(fā)揮出了應(yīng)用IT系統(tǒng)的自覺性?！拔覀冊谑褂肐FS系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理模塊。”項(xiàng)目管理模塊被稱為IFS系統(tǒng)的又一區(qū)別于其它ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，在基礎(chǔ)管理達(dá)到一定的水平后，項(xiàng)目管理的效益往往會比較明顯地表現(xiàn)出來。連云港杜鐘氨綸不斷擴(kuò)大的規(guī)模正好對項(xiàng)目管理模塊的應(yīng)用起到了推波助瀾的作用。
　　和供應(yīng)商的合作也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。“我們規(guī)模不大，但這幾年和IFS公司的合作保持得很不錯(cuò)，有些特殊的需求在我們提出來后還成為了IFS后來的標(biāo)準(zhǔn)功能。”陶明東指的是在一些基于成本要素的成本核算方法上給IFS一些參考意見，而成本分析本身對中國企業(yè)的管理來說本來就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，而如何利用現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)還有賴于企業(yè)自身的管理方法，在這方面，IT系統(tǒng)也不能越俎代庖。