淺談項目團隊的組織結構選擇

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　　關鍵詞：項目團隊;原則;結構選擇項目管理論壇

　　1、引言

　　項目管理作為應對“市場多樣化需求、競爭日益加劇”商業(yè)環(huán)境的主要手段之一正在越來越多地受到重視和廣泛使用。在項目管理發(fā)展的漫長歷程中，它經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的“管理項目”的基本管理階段，到“通過項目進行管理”的中級管理階段，再到“按項目進行管理”的高級階段的發(fā)展歷程。在這個發(fā)展進程中，其管理思想、管理理論、管理體系得到了不斷地豐富和發(fā)展。現(xiàn)有的項目管理理論絕大多數(shù)從如何對單一或多項目進行管理，即對項目管理9大知識體系中各個分項的深入研究，或者強調對項目的績效進行管理，但是對項目運作中的組織結構問題的研究并不豐富，而且即使是對有關項目的組織結構的研究更多的是從企業(yè)的角度出發(fā)，探討用什么樣的企業(yè)組織結構來支持企業(yè)項目管理，如常見的項目組織結構類型職能型、矩陣型、項目型和網(wǎng)絡型，這些結構都是在整個企業(yè)組織結構的框架內來討論項目團隊成員的來源、企業(yè)對項目管理的方式事實上在實際的項目運作過程中，項目團隊成員才是項目運營的主角，他們之間的分工協(xié)作關系、責任和權力分配對項目的營運結果產生重大影響，但對它的研究卻被絕大多數(shù)理論者和實踐者所忽略了。本文從項目的特征出發(fā)，來探索項目團隊的組織結構選擇。

　　2、項目團隊組織結構設計的基本原則

　　2.1任務目標原則

　　任何一個項目，都有其特定的任務和目標，項目的一切活動與制度安排都應當與其特定的任務目標相關聯(lián)，項目團隊的結構設計也應為目標的實現(xiàn)服務，其部門的劃分、崗位的設計都應該以是否有利于其目標的實現(xiàn)為衡量的標準。在進行結構設計時應該避免人為地將任務、責任的條塊分割，降低各部門、崗位的一致性目標。

　　2.2管理幅度適當原則

　　對管理者所涉及的需要協(xié)調的員工關系數(shù)量，格拉丘納斯(v.A.Graicunas)給出了計：C=n(2n一1+n—1)。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù);n為下屬的人數(shù)。從上述公式中可以看出，當下屬人數(shù)呈數(shù)字級的增長時，管理者需要協(xié)調的關系在呈幾何級數(shù)的增長，盡管目前沒有一個具體的數(shù)字指出管理幅度應該是多大而事實上，一個管理者直接而且有效地領導與指揮下屬的人數(shù)是不可能無限擴大。管理者自身的能力、下屬的經(jīng)驗任務的復雜度以及職權明確度、計劃目標的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。

　　2.3權利分配適當原則項目經(jīng)理博客

　　權利分配主要涉及分權和集權。集權就是把權力相對集中在項目經(jīng)理手中，而分權式把權力在一定程度上下放到下一層級。集權具有決策快、目標統(tǒng)一的優(yōu)點，但同時具有項目經(jīng)理可能陷入大量的日?，嵤轮卸鵁o暇顧及項目規(guī)劃、與關鍵利益相關者的溝通與協(xié)調的缺點;分權具有靈活性強、效率高的優(yōu)勢，但這對下屬的能力是一種挑戰(zhàn)，若處理不當，項目經(jīng)理會失去對一些事務的了解和控制。因此，在進行權力分配時，需要從管理層的能力、下屬的能力、項目的規(guī)模和技術、項目的生命周期階段等因素來考慮。但是，由于項目受時間和成本的約束，特別是時間的約束，盡可能的分權是減少決策層級、提高信息傳遞效率、保障項目按進度完成的條件之一。

　　3、影響項目團隊組織結構選擇的主導因素

　　對于企業(yè)組織而言，其結構選擇歷經(jīng)了以專業(yè)分工為基礎的“職能導向”的機械化結構階段和以協(xié)作為基礎的“流程導向”的有機型結構階段。導致其結構調整的主要原因是外部經(jīng)濟、政治、技術、文化宏觀環(huán)境的變化以及內部使命、戰(zhàn)略、文化、技術的變化。項目的一次性和獨特性決定了項目團隊所處的外部宏觀環(huán)境對項目團隊組織結構設計的影響較小，而項目本身的因素，如規(guī)模、所使用的技術、項目團隊成員的特點是影響其結構選擇的主導因素。

　　3.1規(guī)模與結構

　　項目的規(guī)模是確定項目團隊組織結構的關鍵要素之一，大量的實證研究說明規(guī)模對其結構有著明顯的影響作用。通常項目規(guī)模越大，項目團隊的組織結構就越復雜，對專業(yè)化和規(guī)范化程度的要求就更大。但是，這種影響不是成線性的，當項目規(guī)模擴大到一定的程度時，規(guī)模對結構的影響強度就會逐漸減弱。

　　3.2項目所使用的技術與結構

　　根據(jù)技術的多樣性和可分析性Perrow將技術劃分為例行性、技藝性、工程性和非例行性技術，它們決定了項目是采用機械型的結構還是有機型的結構。一般而言，項目所運用的技術越復雜，管理者和團隊成員就越難以對技術施加嚴格的控制或有效的控制，就越需要一種彈性的、有機的結構來提高管理者應對意外情況的能力，給予他們找出解決問題的新方法。反之，技術越常規(guī)，規(guī)范機械的結構就越適應。根據(jù)瓊.伍特沃德(JoanWoodward)教授關于技術與組織結構關系的研究表明，隨著技術復雜程度的提高，組織結構的復雜程度也相應提高，管理層級在增加、管理幅度在降低而高層管理者的控制幅度也在增加。

　　4、幾種主要項目團隊組織結構類型分析

　　在進行項目團隊責權配置以及工作程序的設計時，總是從任務分解結構人手，然后將任務歸類在崗位或部門間的進行劃分。在項目團隊中，可以劃分出4種基本的任務與崗位或部門的匹配類型，它們分別是人責對應型、專業(yè)分工型、集體負責型和外科手術型四種類型的項目團隊組織結構。表1從設計原則、優(yōu)點、缺點和使用范圍四個方面對這些組織形態(tài)進行了比較分析。

　　5、項目團隊組織結構選擇

　?、夙椖繄F隊的組織結構沒有一個普遍適用的模式，需要用權變的觀點來考慮其結構的選擇，特別是充分考慮與項目目的性、獨特性、約束性特點相結合的項目的規(guī)模、所使用的技術的特點。同時在結構設計中尤其注意其團隊成員的特點，他們的技術特長、成熟度、成就動機的高低、彼此的信任和協(xié)作程度等。

　?、谠谶M行項目團隊組織結構選擇時，還需要和項目的承發(fā)包形式相匹配的。比如，在設計一采購一施工總承包(EPC)模式下，承包方的項目團隊組織方式最為復雜，但承包方的自主權最大，項目運作時受外部的干擾最小，在結構設計中對外部溝通、協(xié)調的要求相對較低。

　?、廴缤髽I(yè)在其不同的生命周期階段會對其結構進行必要的調整以適應組織規(guī)模、行業(yè)特點、技術變化等帶來的新要求。在項目生命周期的不同階段，甚至同一階段里投入的人力、任務類型都有很大差異，從項目啟動階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段到收尾階段所使用的人力和所涉及的任務呈現(xiàn)類似于向下的拋物線的形狀，因此在項目的整個運作過程中，并不能簡單使用某一種類型的結構，而是需要根據(jù)項目進展的需要適時調整其結構。但是，在項目成立之初就應該整個的結構有個初步規(guī)劃，在項目運作過程中盡量減少較大的責權變化，以免調整后的責任難以界定、出現(xiàn)責任的交叉或真空的局面。

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