項目類型的獎金發(fā)放

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我有一個朋友曾經(jīng)在做ERP的公司里工作，公司的員工分成兩部分，一部分人叫實施工程師，一部分人叫銷售工程師。銷售工程師負責接項目，爭取這個項目，而實施工程師負責把項目實施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實施工程師的目標是盡量把顧客的胃口降得很低。為什么會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標是接項目，實施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實施工程師為了實施下去把錢收到手，他的目標是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗收。結果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，后面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實施工程師和銷售工程師是一個團隊，他們都要為同一個客戶提供服務，只是他們的利益不一致而已。因為項目接下來后，客戶是分期付款的，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現(xiàn)大部分獎金，而實施工程師卻要等到項目結束后才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導致他們的利益不一致了。朋友說這叫“屁股決定大腦”——坐在什么位置就考慮什么事情。　　我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結束的最后和實施工程師一起發(fā)，就能在一定程度上緩解這個問題。
　　企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會導致個體目標實現(xiàn)了，而整體的目標卻無法實現(xiàn)。例如，顧問公司是項目性質的公司，企業(yè)的研發(fā)部門也是項目性質的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發(fā)放需要注意的問題。 
　　項目金額可以作為發(fā)獎金的基礎嗎 
　　要討論項目性工作的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個軟件項目為200萬，那么200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業(yè)的研發(fā)部門拿項目預算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。
　　有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導致一個結果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點。公司領導肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結果C項目經(jīng)理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數(shù)是有問題的，這個時候，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額。 
　　按照固定的比例發(fā)是大鍋飯嗎 
　　項目獎金的總額確定以后，項目內部成員的獎金應該如何發(fā)放呢？是否也要給項目內部成員進行業(yè)績評估，按照評估的結果來發(fā)呢？ 
針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設定項目內各個成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放；另外一種是項目內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。 
　　這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用于不同的情況。但是，項目內部成員設定標準，按照各自的標準發(fā)放有一個前提，就是項目內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。而當項目內部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為項目性工作往往需要內部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。一旦按照各自的標準發(fā)放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發(fā)放就成為了一個比較好的辦法。 
　　但按照固定的比例發(fā)放，也許有人認為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經(jīng)理，B、C是項目成員，A發(fā)放項目獎金總額的40%，B和C各自發(fā)放項目獎金的30%。假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。在這樣的情況下，如果C的表現(xiàn)經(jīng)常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目愿意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。 
　　也有人認為按照固定比例發(fā)放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發(fā)獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，就是每個項目采取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。 
　　小結 
　　總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎么確定？項目整體的標準是什么？項目內部成員之間到底要不要再設定標準進行評價？但無論如何設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。