ERP項目管理的利器—“均衡”之道

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　　《三國演義》中的空城計我想大家都已經(jīng)非常熟悉。從現(xiàn)代管理學來看，這“空城計”又有了新解。司馬懿并不是沒有看出這是一座空城，不是不想借此良機除去諸葛亮；而是怕諸葛亮一去，蜀國就滅忙；若三國鼎立的力量均衡一旦被打破，吳國也就順手可得。但是，司馬懿知到“狡兔盡走狗烹”的道理，在自身羽翼尚未豐滿之前，絕對不能除去孔明這個魏國的頭號強敵。因為他自己一直受魏主猜忌，一旦蜀國忙，他也就沒有了利用價值，生命也就走到了盡頭。所以，司馬懿絕對不能殺孔明，否則就是自取滅忙。

　　這就是管理學上講的“均衡”，做為一個項目經(jīng)理，特別是ERP項目經(jīng)理，一定要懂得“均衡”之道。

　　一次，有個ERP實施員向我訴苦，說企業(yè)里所有人都反對他，不聽他的話。我問他，出了什么事情。他對我說，各個部門都不聽他調(diào)度，他幾乎跟公司的每個人都吵過架，公司的員工都是倔驢子，我不盯著他做，他就不做。前段時間各個部門還會爭論，但是，現(xiàn)在倒好，他們好象吃錯了藥，非常團結(jié)，都團結(jié)起來針對我了。

　　這個ERP實施員就是沒搞好“均衡”，同時向各個部門出擊，最后，逼得他們“團結(jié)”起來反對這個項目。
　　ERP項目經(jīng)理，該如何利用企業(yè)的各種“幫派”，來達到“均衡”的效果呢？

　　第一、聲東擊西，轉(zhuǎn)移矛盾。

　　搞ERP項目，最忌諱的就是參與企業(yè)的決策，最后把矛盾都引到自己的身上。因為，ERP項目顧問在團隊中只能當個“彌勒佛”，而不能當個“黑臉包公”，去做“裁判”。這種角色讓企業(yè)的管理層去做，裁判讓企業(yè)一把手來做。實施顧問要做的就是一個字“聽”，最多提些建議；切記，不要說“不行”、“不能這么做”。這些話只能跟“一把手”說，讓一把手來舉“紅牌”，才有威力。你若舉“紅牌”，那麻煩就來了，他們不敢反對領(lǐng)導，難道不能反對你這個實施顧問嗎？所以，想做好ERP實施顧問，成功實施ERP項目，首先要學會“轉(zhuǎn)移矛盾”，要把矛盾轉(zhuǎn)到“一把手”那里去。只有這樣，你作為ERP項目顧問，才不會在企業(yè)里多面樹敵，才能得到他們支持。要借助“一把手”的權(quán)利，搞好跟員工的“均衡”。

　　第二、一次只解決一個問題，不要“八面開花”。

　　在解決問題時，一次先解決一個問題，不要把所有問題都提出來，一次性解決。這樣做的好處有二。

　　一是不會把矛盾擴大化。一個問題不會涉及到很多部門，最多涉及到2-3個部門，不會遭到“全體攻擊”。你若一次想解決多個問題，可能就涉及到大部分人的利益，就可能逼得他們“團結(jié)”起來，反對這個項目。

　　二是取得短期效果，收復人心。把一個實際問題解決了，讓員工嘗到ERP項目的甜頭，就取得了一部分人的支持。若在同一時間解決多個問題的話，員工沒這么多精力，因為他們不光是為了搞ERP項目，平時還有自己的業(yè)務要做；搞的他們筋疲力盡，效果反而不理想。

　　第三、蛋糕要分享，利益要共享

　　在做ERP實施時，往往會遇到要進行工作的調(diào)整來提高工作效率。如會要求采購在輸入供應商信息的時候，把稅號等信息都輸入齊全，而本來稅號等核對工作是采購交給財務，財務再跟供應商核對；但是，為了使資料不通過二手傳遞，減少一道工序，提高效率，減少錯誤，會要求采購把相關(guān)信息整理完整，一次性輸入系統(tǒng)。

　　采購與財務工作量這么一調(diào)整，是一家愁一家喜。那如何在兩者之間取得均衡呢？筆者認為應該根據(jù)實際情況，給采購部門以適當獎勵，讓采購人員也能嘗到一點“甜頭”。

　　通過“獎勵”，讓各個部門之間達到一種得與失的均衡。

　　總之，在企業(yè)里實施ERP，它涉及到多個利益團體。做為ERP實施顧問，就要做到在各個部門、利益團體之間搞協(xié)調(diào)，搞均衡，不能“引火上身”，更不能讓他們“團結(jié)”起來反對這個項目。