貫穿研發(fā)流程的知識管理

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導(dǎo)讀:在機制主義的觀念下，以虛擬社群實現(xiàn)企業(yè)知識策略的方法，改從流程的角度切入，藉由建立項目管理機制來解決企業(yè)流程管理的問題，并以知識管理的機制實踐第一層及第二層的知識管理目標，最后才依據(jù)企業(yè)的特性及需求，以及虛擬社群的方式建立學(xué)習(xí)型組織。
　　研發(fā)過程是一個持續(xù)的過程，經(jīng)常會遇到以往的知識需要重復(fù)利用等情況。試想一下，如果一個工程師設(shè)計的圖紙牽涉到各個環(huán)節(jié)，而等到實施的時候發(fā)現(xiàn)問題他卻出國深造去了，其他工程師對圖紙又有不同的理解，整個研發(fā)完全被打亂了……
　　以上舉的例子并不少見，看來知識管理對于研發(fā)的重要性是不言而喻。而且整個研發(fā)過程中都必不可少，因為有些知識的重用和更新是無法事先預(yù)知的。那么，在知識管理的驅(qū)動模式下，依據(jù)機制主義的精神，發(fā)展出流程導(dǎo)向知識管理方法論：
　　流程導(dǎo)向知識管理方法論
　　在機制主義的觀念下，以虛擬社群實現(xiàn)企業(yè)知識策略的方法，改從流程的角度切入，藉由建立項目管理機制來解決企業(yè)流程管理的問題，并以知識管理的機制實踐第一層及第二層的知識管理目標，最后才依據(jù)企業(yè)的特性及需求，以及虛擬社群的方式建立學(xué)習(xí)型組織。
　　機制主義認為，企業(yè)想推動知識管理必須以一套有效率的管理機制為基礎(chǔ)，才能成功，而此機制是由標準化的作業(yè)流程、項目管理機制、知識管理機制、以及系統(tǒng)功能等四個部分組成。
　　就知識管理第一個層級的實踐而言，必須先厘清知識工作者的工作項目，以及彼此間必須交換之數(shù)據(jù)項，才能建立資料電子化的規(guī)則，并透過電子化方式傳遞工作所需之資料；此部分必須藉由流程分析的技術(shù)，厘清整個作業(yè)流程，建立知識工作者間的互動模式，然后確立資料產(chǎn)生與收集的時點和管道；如此再藉由項目管理機制來監(jiān)督人員執(zhí)行知識作業(yè)的情形，達到知識管理的效果。
　　就知識管理第二個層級的實踐而言，必須找出流程中關(guān)鍵的知識活動與作業(yè)，以及作業(yè)中必須累積的工作經(jīng)驗或成果，然后再藉用第一個層級建立的機制，將這些寶貴的知識資產(chǎn)予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技術(shù)與系統(tǒng)功能，再視情況配合建立知識管理的組織（例如知識長或知識管理部門）。
　　而在知識管理第三個層級的實踐才會運用到學(xué)習(xí)型組織及虛擬社群的觀念與方法。
　　傳統(tǒng)的觀念認為，企業(yè)要導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)，必須改變企業(yè)文化，并將員工轉(zhuǎn)型成知識工作者，這不論是對公司管理階層或一般員工而言，都必須有堅強的意志力才能辦得到，也是造成一般企業(yè)推動知識管理失敗最大的因素。
　　流程導(dǎo)向知識管理方法論，藉由將知識活動與日常作業(yè)流程深度結(jié)合，透過項目管理機制來驅(qū)動，再以系統(tǒng)功能來提高作業(yè)效率，減輕公司管理階層及知識工作者的負擔。只要每個人都貢獻一點力量，機制與系統(tǒng)自然會協(xié)助高階主管落實推動知識管理的意志。而且目前已發(fā)展出比較固定的導(dǎo)入范圍及方式，無須花太多時間在形成公司的知識管理策略上，可以有效降低企業(yè)推動知識管理的失敗風險。
　　流程導(dǎo)向知識管理方法論發(fā)展路徑
　　從知識管理系統(tǒng)應(yīng)用的范圍來看，應(yīng)該先從研發(fā)部門著手，再依序擴散到業(yè)務(wù)等其它部門。以研發(fā)及業(yè)務(wù)部門為優(yōu)先，主要是考量到這兩種部門人員工作的特性。在Arthur Andersen的方法論中，透過虛擬社群推動知識管理，知識工作者必須具備以下四項特質(zhì)：
　　·不怕麻煩
　　·立即行動
　　·自主自律
　　·有責任感
　　一般而言，研發(fā)人員自視較高，業(yè)務(wù)人員有業(yè)績壓力，比較容易具備這四項人格特質(zhì)。其次知識工作者還必須具有以下三項技能：
　　·文字表現(xiàn)力豐富
　　·有卓越的問題解決能力