加強外經(jīng)企業(yè)的資金管理

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　　對外承包工程是實施中央“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一。充分利用國內(nèi)、國際資源，積極開拓國內(nèi)、國際市場，對促進國民經(jīng)濟發(fā)展、擴大對外開放發(fā)揮著重要作用。改革開放三十年來，我國的境外承包工程業(yè)務已經(jīng)步入快速發(fā)展的階段。面對競爭日趨激烈的國際市場和不斷波動的世界經(jīng)濟，隨著企業(yè)業(yè)務領域和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，我國境外承包工程企業(yè)所面臨的財務風險越來越大。作為企業(yè)財務管理核心的資金管理，一直是企業(yè)倍加關注的中心課題。

　　一、境外承包工程企業(yè)資金運作流程

　　生存、發(fā)展、獲利是企業(yè)追求的三大目標。企業(yè)只有生存，才可

　　能獲利;只有獲利，才能求得發(fā)展;只有發(fā)展，才能更好的生存。而實現(xiàn)這三大目標的基本條件就是解決好籌資、投資和收益分配這三個環(huán)節(jié)的問題，這三個環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)資金運動的整個流程，同樣也是境外開展承包工程企業(yè)的資金運作流程。這一流程關系著企業(yè)的生存和發(fā)展，乃至企業(yè)的存亡。

　　馬克思在《資本論》中曾經(jīng)形象地說：“從商品到貨幣，這是一個驚險的跳躍”。

　　二、 境外承包工程企業(yè)資金運作的特點及存在的問題

　　我國國際承包工程企業(yè)由最初主營國際工程承包、承擔政府對外經(jīng)援項目和外派勞務發(fā)展到目前的境外實業(yè)投資和進出口貿(mào)易業(yè)務。并在持續(xù)擴大國際工程承包經(jīng)營規(guī)模的同時，正積極向上游資源領域擴展。其規(guī)模已由最初的三十幾家外經(jīng)公司發(fā)展到目前的二千余家各類公司經(jīng)營著上述業(yè)務，期間經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

　　1979年—1990年的起步階段

　　1991年—1999年的穩(wěn)步上升階段

　　2000年至今的快速發(fā)展階段

　　“十五”期間完成營業(yè)額比“九五”時期翻了一番，2006年完成

　　營業(yè)額是1990年的近35倍。僅以2006年為例：全年實現(xiàn)合同額 660億美元;實現(xiàn)營業(yè)額300億美元。 其中5000 萬美元以上的項目212個;1億 美元以上的項目96個;10億 美元以上的項目6個。

　　三十年來，我國企業(yè)在境外開展承包工程業(yè)務，由于受國際承包工程市場環(huán)境的影響、限制，并且受企業(yè)自身發(fā)展的影響，企業(yè)的資金運作形成了如下特點：

　　(一)資金分布廣：目前我國對外承包工程業(yè)務遍及180多個國家和地區(qū)。多數(shù)企業(yè)都在不同的國家和地區(qū)設立機構(gòu)開展業(yè)務。因此形成境外開戶銀行多，資金存放分散及存貸雙高的狀況。一方面，銀行存款總量很大，但資金高度分散，平均賬戶資金存量少，集中度低，企業(yè)總部對其所屬單位在境外的資金狀況不能及時、準確地獲取信息，因而難以有效實施監(jiān)控;另一方面，隨著公司業(yè)務模式向拓展海外高端市場和上游項目等領域的轉(zhuǎn)變，資金需求日益增大，銀行貸款不斷增加，融資壓力不斷增大，帶息負債持續(xù)攀升。致使資金使用成本不斷加大，企業(yè)償債風險也相應增加。

　　(二)貨幣種類多：我國境外承包工程業(yè)務80%以上均在不發(fā)達國家，項目實施大多以當?shù)貛呕蚩勺杂蓛稉Q貨幣結(jié)算，由于不同國家或地區(qū)的習慣作法不同，財務核算通常采用當?shù)貛藕兔涝驓W元進行復幣記賬。在歐元區(qū)未形成前，還有英鎊、法郎、瑞士法郎等等。因此企業(yè)經(jīng)營及財務核算所涉及的貨幣種類繁多。

　　(三)匯率風險大：對于在境外開展承包工程的企業(yè)而言，匯率風險是經(jīng)常需要面對的問題。前些年日元的大幅升值、近期美元的持續(xù)貶值及歐元的匯率波動等都給我國的境外承包工程企業(yè)造成了重大影響。尤其是欠發(fā)達國家和地區(qū)，當?shù)氐恼趾徒?jīng)濟不可預測的因素很多，當?shù)貛艆R率波動更大。例如非洲津巴布韋的通貨膨脹率曾達到了169400%;非洲某國家1993年至1995年，僅三年的時間美元兌當?shù)貛诺谋葍r就由1：70上升到1：490，當?shù)貛刨H值達600%。

　　(四)受管制約束強：經(jīng)濟欠發(fā)達國家大多實行嚴格的外匯管制，企業(yè)經(jīng)營資金很難跨國調(diào)配，即使項目盈利，企業(yè)也很難進行自由兌換匯回國內(nèi)，從而造成企業(yè)的盈利只能以當?shù)貛诺男问介L年沉淀在國外，不斷承受著貨幣貶值的損失。

　　(五)資金運作管理難：國際承包工程的發(fā)包業(yè)主形式多樣，既有當?shù)卣?、又有國際組織;既有企業(yè)法人又有自然人形式的私人企業(yè)。業(yè)主的支付條件及支付幣種也五花八門，既有現(xiàn)匯項目又有要求帶資承包項目，有的則要求延期支付或以實物支付等方式;支付款項既有當?shù)貛庞钟忻涝蚱渌泿?，而有的又僅以當?shù)貛判问街Ц?，因此加大了企業(yè)資金管理的難度。

　　三、 境外承包工程企業(yè)資金管理的方式和監(jiān)控重點

　　(一)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一控制企業(yè)資金

　　眾所周知：現(xiàn)代公司的首要標志就是由總部集中控制資源與統(tǒng)一配置資源，做到在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)貨幣資本和人力資本的管理與控制。境外承包工程企業(yè)的經(jīng)營特殊性及資金運動的特殊性更加要求企業(yè)的資金必須集中管理。

　　資金結(jié)算中心為企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一財務控制與統(tǒng)一收支結(jié)算提供了條件。是現(xiàn)代企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件下，實現(xiàn)總部集中配置資源、強化成本管理、控制財務風險的一種有效手段。

　　企業(yè)資金結(jié)算中心的宗旨是：建立“資金總庫”，將各分公司、子公司和總部資金高度集中，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑，做到對責任單位所需資金進行集中配置、服務、監(jiān)督、控制和考核，同時充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，增強公司內(nèi)部的凝聚力，提高在國內(nèi)外市場的信用度及抗風險能力。

　　企業(yè)資金結(jié)算中心要選擇與國際間有實力、覆蓋地域廣、服務網(wǎng)點多的銀行合作，使遠離總部的子、分公司或機構(gòu)可以依托結(jié)算網(wǎng)絡從企業(yè)全球資源支持系統(tǒng)中得到資源，避免了各子、分公司在財務支配及收支結(jié)算方面各自為政，各行其是的狀況，進而有效地解決各分、子公司爭奪資金或苦樂不均的矛盾。

　　企業(yè)資金結(jié)算中心的另一個好處是可以避免隨著企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模擴大，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)力與利益逐漸向子公司擴散，而風險與責任逐漸向母公司集中的局面。一個或兩個子、分公司風險的轉(zhuǎn)移，或許不會讓一個企業(yè)集團走向末路，但是若干個子、分公司風險的轉(zhuǎn)移尤其是某一時段的風險集中轉(zhuǎn)移，往往可以造成企業(yè)集團的滅頂之災。

　　企業(yè)資金結(jié)算中心要遵循以下原則：一是資金權(quán)屬關系不變的原則，子公司存放在資金結(jié)算中心的款項所有權(quán)不變，仍屬該公司;二是有償使用的原則，使用單位必須按照借款金額和時間長短支付資金使用費;三是必須堅持誠信為本的原則，借款單位必須做到有借有還，借新還舊。事實證明凡是長久不衰的企業(yè)必定是誠信為上的企業(yè)。

　　(二)加強對企業(yè)資金流程中各個環(huán)節(jié)的重點監(jiān)控

　　籌資是企業(yè)資金流程的起點和基礎。企業(yè)的籌資有自籌和負債兩個渠道。承包工程的特點是造價高、工期長、施工點多，因此企業(yè)自籌資金的監(jiān)控重點應該是加強貨款結(jié)算和應收賬款的清收。由于企業(yè)自有資金往往難以滿足日常經(jīng)營活動的需要，負債經(jīng)營就成為決策者的必然選擇。因此，銀行借款也應成為企業(yè)財務的監(jiān)控重點。企業(yè)應該利用自己良好的財務狀況和誠實經(jīng)營的信譽，選擇有實力的銀行為貸款行，由企業(yè)總部統(tǒng)一負責籌資，爭取低息優(yōu)惠貸款。同時要注意幣種和貸款期限與企業(yè)經(jīng)營實際需要的搭配，避免短貸長投或貸款閑置。注意匯率、利率的變化，及時采用貨幣保值手段，減少還貸匯率損失。

　　資金的運用是企業(yè)資金管理的關鍵，因此也是企業(yè)資金監(jiān)控的重點。大量事實表明這個環(huán)節(jié)發(fā)生的問題最多，究其原因主要是決策機制不健全、規(guī)章制度走過場、監(jiān)管程序當擺設。為此必須完善現(xiàn)代企業(yè)管理機制，在決策程序、決策方法上杜絕重大項目不經(jīng)過科學專業(yè)論證、盲目追求中標率的傾向。必須杜絕拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人的“三拍”項目。必須建立嚴格的、適合本企業(yè)特點的有效的運營機制。既要追求辦事效率，又要有必要的制約環(huán)節(jié)。例如資金調(diào)動的分級審批制和對外支付的雙簽制等等。必須建立包括資金收付進度在內(nèi)的全面預算管理體系，建立完善的預算考核辦法，企業(yè)員工的獎懲必須與預算的完成情況掛鉤。

　　企業(yè)的收益分配是企業(yè)資金流程的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)必須貫徹國家、企業(yè)、員工三兼顧的原則。必須以企業(yè)持續(xù)發(fā)展、獎優(yōu)罰劣為原則，從而真正體現(xiàn)一個企業(yè)應盡的社會責任和義務。

　　(三)建立健全企業(yè)的各項管理制度

　　企業(yè)必須建立健全各項管理制度，尤其是審計制度。企業(yè)內(nèi)部審計不僅要審計企業(yè)各單位的財務收支，負責人的任期審計。更要建立加強對審批流程的環(huán)節(jié)及執(zhí)行情況的審計。加強對會計核算中是否嚴格執(zhí)行會計準則的審計。

　　(四)建立財務風險預警機制

　　對于主要靠銀行貸款擴大國際承包工程業(yè)務的企業(yè)，其總部財務部門必須把防范財務風險放在首位，密切關注承包工程所在國的政局及經(jīng)濟形勢，關注項目發(fā)包人的經(jīng)濟狀況。必須建立財務風險預警和應急機制，嚴防企業(yè)資金鏈的斷裂。

　　隨著我國綜合國力的不斷加強和國際競爭能力的提高，相信我國的境外承包工程企業(yè)今后承攬的國際工程項目會越來越多，項目的規(guī)模會越來越大，企業(yè)的資金管理會越來越重要。我們財務工作者必須不斷的學習財務管理的新知識，不斷研究解決企業(yè)發(fā)展中財務管理出現(xiàn)的新情況、新問題，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護航，為我國的境外承包工程企業(yè)更好的走向世界，做出我們的貢獻。(作者：中鐵海外工程公司 鄭諍)