人才流動的成本有多大

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　　21世紀企業(yè)最大的財富是什么?是人才，人才是高于貨幣之上的財富，是企業(yè)最寶貴的第一資源。在當前國內(nèi)競爭局勢越來越緊張，國際化趨勢越來越明顯的今天，人才爭奪已成為一場沒有硝煙的戰(zhàn)場，誰能在這個戰(zhàn)場上取得勝利的籌碼—人才，誰就能在這場競爭中擁有領(lǐng)跑的優(yōu)勢。

　　年關(guān)將至，又到了各大企業(yè)管理者憂心重重的時刻，因為此時是員工離職流動的高峰期，施工企業(yè)人才的流失尤為突出。對于人才流動現(xiàn)在不再僅僅是“走了一個，再找個新人補上去”這么簡單的事情，而是應該坐下來真正計算、清理一下由于人才流動所帶來的損失，特別是關(guān)鍵崗位或者核心員工的流失對企業(yè)的打擊有多大，有時起到的是釜底抽薪的作用，如微軟的副總裁李開復流失到Google公司擔任全球副總裁及中國區(qū)總裁，這對微軟來說損失就是巨大的。下面讓我們先來算一筆成本帳，看看人才流動會給企業(yè)帶來怎樣的成本損失。

　　人才流動的成本分析

　　總體來說，人才流動成本主要包括可見(可計算)成本和不可見成本(無形成本)。人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+人才重置成本+損失的工作效率。

　　可見成本。離職成本=離職前成本+分離成本，離職前成本也含有部分損失掉的工作效率，因為員工去意已定所帶來的心理松懈，從而導致工作效率降低;分離成本=支付離職員工的工資+住房公積金+企業(yè)年金+企業(yè)欠離職員工的其他費用+有可能出現(xiàn)的訴訟費。

　　崗位空缺成本，由于員工離職后產(chǎn)生的崗位空缺，導致原本應該由員工本人做的工作停滯不前，從而導致企業(yè)蒙受損失。如某項目工點在工程進展中其項目總工突然離職，企業(yè)沒有找到適合的人才及時補上去，由此造成施工方案不能更加優(yōu)化，現(xiàn)場資料采集不全，抑或交接不齊，與業(yè)主、監(jiān)理、設計院關(guān)系的重新疏通需要增加成本，屆時還會因資料不全、證據(jù)不足而使本該向業(yè)主變更索賠的工序無法實現(xiàn)，直接制約項目經(jīng)濟效益。

　　人才重置成本=招聘成本+雇用成本+人才成長期成本。招聘成本包括招聘廣告的策劃、紙張、油墨和電腦損耗費;雇用成本，在施工單位流動的項目點上它包括給新招聘員工本人的安家費及辦公和住宿設備的重新安置費。

　　人才成長期成本主要是指，企業(yè)每一位員工都是從招聘的新手成長為某一崗位的熟練工，這期間為員工的成長期。對于成長期內(nèi)的員工，企業(yè)幾乎只有投入而沒有回報，回報率幾乎為零。如施工企業(yè)的一個現(xiàn)場管理員和現(xiàn)場主管工程師，他們是企業(yè)從大學或職業(yè)技校這個“象牙塔”內(nèi)吸收過來的，經(jīng)過企業(yè)現(xiàn)場培訓和送外培訓相結(jié)合的方式，逐步發(fā)展成熟起來，直到能夠熟練掌握各種工藝流程，能夠在現(xiàn)場獨立發(fā)現(xiàn)問題，獨立解決問題，至此，一個學員的成長期才算結(jié)束，接下來就該進入回報企業(yè)的時期，也就是成熟的人才。在人才成長期內(nèi)，企業(yè)還必須承擔員工在成長期內(nèi)因過失所帶來的額外成本。每個員工的成長期又有長有短，而成長期的長短有賴于員工本人的進取心和工作態(tài)度，有的員工在一個工程周期下來就迅速成長成熟起來，時間短的只需要3～6個月，長的則需要24～36個月或更長，成長期越短，企業(yè)需要投入的成本也越小，反之則越多。

　　有些員工甚至還處于成長期內(nèi)就直接“跳槽”走人了，這對企業(yè)來說只有付出，而沒有享受到回報，屬于凈支出;還有些員工屬于成熟型人才，處于對企業(yè)的回報期，在企業(yè)或項目上擔任重要職務，但是由于受到競爭對手企業(yè)更高的薪酬和職業(yè)待遇等的誘惑，產(chǎn)生流動，其造成的無形損失遠大于可見損失。

　　因而人才成長期成本=人工成本+培訓成本+過失成本+時間成本，其中人工成本包括員工本人在崗時的工資、獎金、福利以及企業(yè)為其交納的社會保險(住房公積金+失業(yè)保險金+醫(yī)療保險金+養(yǎng)老保險金)等。

　　不可見成本。一個企業(yè)人才的正常流動是必須也是必要的，這是加速企業(yè)體內(nèi)血液循環(huán)的必備途徑，但是如果是逆向流動(也就是人才只出不進)，則證明這個企業(yè)存在一定問題，其發(fā)展前景堪憂，而目前國內(nèi)有相當多的施工企業(yè)就處于人才逆向流動的尷尬境地。

　　員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的不可見成本主要來自兩方面：一是企業(yè)員工“跳槽”，尤其是成功人士“跳槽”對留守者帶來的巨大心理沖擊，往往引發(fā)“多米諾骨牌效應”，影響到企業(yè)的團隊精神，很可能致使企業(yè)現(xiàn)有留守員工蠢蠢欲動，“身在曹營心在漢”，對本職工作的熱情不高，工作效率大打折扣，企業(yè)形象受損，外界的認可度下降。二是核心員工的離職不僅帶走了企業(yè)的核心技術(shù)，而且也帶走了相應的人脈資源，帶走了企業(yè)的商業(yè)機密。一旦他們把這些帶到企業(yè)競爭對手那里，對企業(yè)形成巨大的競爭壓力，還會削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，降低企業(yè)的市場份額。

　　產(chǎn)生人才流動的原因

　　國有施工企業(yè)人才流動呈現(xiàn)只出不進的逆向流動，其主要原因是員工在職業(yè)發(fā)展空間、晉升渠道、人文環(huán)境和薪酬水平等方面感到不滿意。而產(chǎn)生這些不滿意的原因主要可以歸結(jié)為體制、機制、酬金和感情等多方面的“缺陷”。

　　體制不活。一個企業(yè)機制的完善與否，應看企業(yè)的激勵機制和約束機制兩方面能否相互促進和推動企業(yè)的健康發(fā)展。國有建筑企業(yè)機構(gòu)龐大、分工過細，管理人員過多(平均一個干部管1.5個工人)，人浮于事，人系關(guān)系錯綜復雜，決策緩慢，缺乏團隊合作精神等機制僵硬、體制不活是客觀存在的事實，而外企和民營企業(yè)，由于管理層次少，上通下達往往是面對面的交流，人事組合簡單，決策速度快和執(zhí)行效率明顯優(yōu)于國有施工業(yè)。

　　薪酬機制僵化。長期以來，“平均主義”和“大鍋飯”思想仍主宰著國有建筑企業(yè)的薪酬機制，只因工齡不同而略有差別的工資制使干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干賴一個樣、有無績效一個樣，其結(jié)果必然造就一個不公平的氛圍;另一方面又因為管理粗放而導致不同工種和不同職務間存在著巨大的“灰色收入”，這又勢必造成職工之間巨大的心理落差。

　　至今為止，還有相當數(shù)量的國有建筑企業(yè)仍沒有建立與個人績效緊密掛鉤的薪酬機制，究其原因：一是“不患貧患不均”的落后思想在作怪。二是認識上的誤區(qū)，忽視了人才的“商品”性。國有建筑企業(yè)不重視人才經(jīng)濟價值的實現(xiàn)，使人才的開發(fā)、培養(yǎng)、配置、使用和管理脫離了經(jīng)濟價值規(guī)律。長期以來人才價格與價值相背離導致人才成為廉價勞動力，而由于人才的廉價性又造成國企對人才的虛假需求，從而造成人才的極度浪費，這也是國企機構(gòu)龐大與臃腫的主要原因。只有從根本上解決人才價格與價值相背離的問題，企業(yè)建立的薪酬機制才能突顯人才的價值，這才是留人的根本所在。

　　用人機制“老化”。國有建筑企業(yè)論資排輩的陋習和根深蒂固的幫派情結(jié)以及“近親繁殖”現(xiàn)象的存在極大地扼殺了年輕人才的創(chuàng)新激情，阻斷了他們的發(fā)展空間。這種用人陋習給那些沒有背景沒有派系沒有裙帶關(guān)系的年輕人才一個不平等的發(fā)展空間，使其在企業(yè)中難干事、干不了事、干不成事，使得年輕人才在去留問題上不得不做出新的選擇，另謀高就則成為一種必然。

　　管理方式簡單粗暴，缺乏人性化管理。企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不僅僅決定于收入的高低，更重要還在于企業(yè)能否以情感留住人，企業(yè)是否實施人性化管理。國有建筑企業(yè)的管理方法多是“軍事化，命令式”以訓斥為主，這種方式嚴重損害了年輕人才的自信心和自尊心。要知道企業(yè)與人才的磨合是靠情感紐帶來維持的。

　　應對人才流動的策略

　　人才異常流動常常會給企業(yè)帶來陣痛，尤其是核心員工的流失往往令企業(yè)管理者頭疼，企業(yè)一系列的應對策略也應運而生。首先是企業(yè)將來在招聘員工時，不僅僅要考慮其是否勝任崗位的需求，同時還要考慮企業(yè)是否能為其提供發(fā)展的空間，能否滿足其自身能力提高時所提出的要求?其次是企業(yè)在人才流動頻率最高的三大危機期內(nèi)要制定相應的策略。

　　流動頻率最高的三大危機期分別是試用期、升遷期、職業(yè)或崗位疲倦期。

　　試用期危機。一般新人的試用期為三個月左右，國有施工企業(yè)新進的學員是一年后定級定職，很多學員把企業(yè)當作培訓機構(gòu)，有的學員到施工一線實踐才發(fā)現(xiàn)這里的工作生活環(huán)境極其惡劣，薪水也不高，屬于城市低收入水平，許多學員試用期沒滿就“跑”了。

　　策略：針對這種情況，中鐵十八局五公司近兩年來把當年接收來的學員分配到大工程上去鍛煉，這些大工程大多在都市，收入高，生活環(huán)境較好，但是工作壓力大、勞動強度高，工作十分緊張，此方法在扼制學員流失上收到了較好的效果。

　　升遷期危機。這一類危機針對的是企業(yè)成熟型人才，當他們在能夠獨當一面時，而企業(yè)無法給予其一個適當?shù)穆毼唬藭r他們的工作熱情就會因無法升遷而逐漸降低，最終尋找新的機會。

　　策略：給這些員工創(chuàng)造獨當一面的機會，可以把一些短、平、快的市政小項目獨立交給他們。

　　崗位疲倦期危機。在職五年或更長時間的工作倦怠危機，當可以預知的升遷越來越慢，且機會越來越少時，這些資深員工或已經(jīng)擔任領(lǐng)導職位的人就會開始想要從企業(yè)外尋找更好的機會。

　　策略：資深員工可以適當轉(zhuǎn)換崗位，以崗位疊加或崗位互換的形式來增加員工的工作熱情，部門的主管也可如此。

　　(作者：中鐵十八局五公司 龍艷)