“富不過三”的思考

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　　家族式管理是目前我國民營企業(yè)管理的主要模式之一，在我國民營企業(yè)中，絕大部分實(shí)行的都是家族制管理模式。毫無疑問，家族制企業(yè)管理能存在總有它合理的地方。我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果。正是由于這一原因?qū)е略诟母镩_放初期，隨著國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式漸漸趨微，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立之時(shí)，家族制度自然而然地承載起整合社會(huì)資源的職能，傳統(tǒng)意義上的家族制度的一些基本法則在企業(yè)管理過程中得到充分發(fā)揮。在民營企業(yè)產(chǎn)生的初期，絕大部分企業(yè)都采取個(gè)人管理或家庭家族管理方式。民營企業(yè)在個(gè)人管理力不從心需要增加管理人員時(shí)，就擴(kuò)展到家族內(nèi)部，形成了家族制管理的格局。

　　家族制管理的獨(dú)特優(yōu)勢

　　——血緣關(guān)系的凝聚力

　　家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個(gè)精確的定義。一般來講，凡是由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與，并由這個(gè)成員群實(shí)際控制著企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展起來的。家族制企業(yè)在其自身管理方面有著特殊的優(yōu)勢，血緣關(guān)系把他們緊緊地凝聚在一起。

　　家庭內(nèi)部關(guān)系是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會(huì)資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)尤為突出。

　　家族企業(yè)的“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這些有利于家族企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)從而取得競爭優(yōu)勢。

　　家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，在東方文化中，“家文化”觀念要比西方“家文化”的觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會(huì)生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)，這是一個(gè)“好家庭”的起碼條件，所以在家族制企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。

　　家族制企業(yè)“富不過三”的根源

　　研究家族制企業(yè)的有關(guān)專家指出：家族企業(yè)之所以“富不過三代”，是因?yàn)槠錈o形資產(chǎn)很難傳給下一代。家族企業(yè)的家業(yè)代代相傳需要面對很多壓力，內(nèi)在的危機(jī)包括爭產(chǎn)糾紛、任人唯親、兄弟姐妹間的勾心斗角等，隨著繼承人的增多，攤薄了家族對公司的控制權(quán)。

　　我國的家族企業(yè)大多數(shù)是以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認(rèn)為是大家一起創(chuàng)業(yè)、共同所有，家族成員一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾，往往會(huì)由此而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會(huì)影響企業(yè)的團(tuán)結(jié)，造成效率低下，重者會(huì)引起企業(yè)的解體，成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。

　　家族企業(yè)要發(fā)展，需要突破一個(gè)重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化，通過吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，從而使企業(yè)對外來資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。在家族企業(yè)中，一般外來人很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會(huì)發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個(gè)性的時(shí)代特征明顯不符。家族制企業(yè)中存在著對員工信任上的內(nèi)外有別，這會(huì)使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團(tuán)體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

　　作為民企二代有著更為優(yōu)越的成長和教育環(huán)境，卻沒有經(jīng)歷過父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛與曲折。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無法企及的知識結(jié)構(gòu)和學(xué)歷層次，也不缺乏創(chuàng)業(yè)激情和勇氣，卻依然缺乏創(chuàng)業(yè)守業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、虛懷若谷的謙遜、低調(diào)為人的品格。與他們腳踏實(shí)地的父輩們相比，民企二代可能更浮夸、更自我。

　　在我國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)能否有好的發(fā)展。“民企二代”的素質(zhì)，看似私德，實(shí)際關(guān)系到未來中國民營企業(yè)家的形象，關(guān)系到整個(gè)中國民營企業(yè)能否在市場經(jīng)濟(jì)改革之路上順利、穩(wěn)健地成長和發(fā)展。船行一路不會(huì)全部順風(fēng)順?biāo)?，交班換代不會(huì)個(gè)個(gè)成功如意。接力棒必須傳，如何傳得順、傳得穩(wěn)、傳得和諧，需要家族企業(yè)的努力，也需要政治、社會(huì)、文化等因素的配合，但愿民企兩代傳承者在重重壓力下不迷失、不保守，闖出屬于自己的新路。

　　家族制企業(yè)“富不過三”的沉重思考

　　家族企業(yè)為什么“富不過三代”?這已不是什么新問題，但卻是值得很多人深入思考的問題。

　　隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生心理惰性。在公司的經(jīng)營管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。家族主要成員留戀自己個(gè)人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙。

　　目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，就得對他們授讓部分經(jīng)營管理控制權(quán)。如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系?這就使得家族企業(yè)的老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理。家族企業(yè)的老板害怕職業(yè)經(jīng)理人坑害自己、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走企業(yè)客戶和機(jī)密等。這些因素對家族制管理向現(xiàn)代化管理的演變中帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

　　由于家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式是以“三緣”文化為基礎(chǔ)的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著對另一些人群的排斥力?，F(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔(dān)任高、中層管理者，排斥外來人員。任人唯親的結(jié)果使部分家族管理人員常常以企業(yè)元老或功臣自居，享有特權(quán)，在工作中我行我素，企業(yè)的規(guī)章制度對他們形同虛設(shè)，即使出現(xiàn)了重大失誤，大多數(shù)人也能憑借裙帶關(guān)系逃避責(zé)任。企業(yè)的內(nèi)部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。其結(jié)果：一方面致使管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力;另一方面又會(huì)使一些與家族沒有關(guān)系但有才能的人看不到遷升的希望，對企業(yè)發(fā)展展失去信心，只好“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，一有機(jī)會(huì)必然遠(yuǎn)走高飛。

　　家族企業(yè)的路該怎么走?中國的家族企業(yè)不妨打開視野，看看國內(nèi)外同類的家族企業(yè)是怎樣順利實(shí)現(xiàn)交班發(fā)展的。家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，最終還是要著力于企業(yè)制度和管理的創(chuàng)新，解決好家族成員間財(cái)產(chǎn)關(guān)系存在的模糊性和家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)的封閉性問題，這已成為家族制企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，中國加入世界貿(mào)易組織，市場競爭的規(guī)范化程度提高，使中國民營企業(yè)成長的基本矛盾，“已不再是政府與市場的博弈，而是在全球化市場中本土化力量與國際化力量的較量”，家族企業(yè)到了完成代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。在這樣的時(shí)刻，固守老一套模式恐怕越來越難。中國的民營企業(yè)、家族企業(yè)如何順利交接班，打破“富不過三代”的宿命，這不僅考驗(yàn)著家族企業(yè)，也對政府對社會(huì)有著更多的期待。

　　家族制變革為現(xiàn)代企業(yè)的跨越

　　家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識。家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識，開放觀念去認(rèn)識創(chuàng)新制度的必要性?？朔易迤髽I(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。

　　適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。委托代理制的特點(diǎn)是用人唯賢，而不是用人唯親。企業(yè)應(yīng)當(dāng)擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經(jīng)理人員，要按照公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，建立信任感和忠誠度。企業(yè)的重大決策由董事會(huì)集體裁定，“家長”或其他家族成員不能越過董事會(huì)與總經(jīng)理而對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)任意干預(yù)，也不能越過董事會(huì)去干擾總經(jīng)理的管理工作。企業(yè)聘來的總經(jīng)理，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對“家長”或某一個(gè)家族成員負(fù)責(zé)。委托代理制由于實(shí)行科學(xué)、民主的決策制度，改變了過去傳統(tǒng)的“人治”模式，使專業(yè)管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的市場競爭力。

　　根據(jù)現(xiàn)代管理理論，企業(yè)的人力資源管理的基礎(chǔ)是在剛性制度安排下的契約、理性。通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)化水平，是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵，這就要求家族制企業(yè)必須科學(xué)地制定人力資源規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略。要擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運(yùn)作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會(huì)吸收更有價(jià)值的人力資本。要建立和完善激勵(lì)和約束機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制包括對員工的科學(xué)合理的績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平地實(shí)施獎(jiǎng)酬。要幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開發(fā)員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎(chǔ)之上，使之所長與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

　　企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德規(guī)范和價(jià)值取向的統(tǒng)一體。家族企業(yè)應(yīng)以企業(yè)凝聚力、以人為本的經(jīng)營意識以及競爭理念等先進(jìn)的企業(yè)文化來武裝企業(yè)及其員工。實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在，而且企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀。它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。通過企業(yè)文化建設(shè)，營造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求，發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動(dòng)力。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際情況，形成有自己特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。

　　綜上所述，家族企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)歷了一個(gè)艱難曲折的過程，家族企業(yè)的每一次進(jìn)步，都付出了辛勤的努力，每一次成功的跨越，都會(huì)付出巨大的代價(jià)。家族企業(yè)管理的弊端是國人劣根性的真實(shí)體現(xiàn)。“富不過三”的定論，也是大多數(shù)家族企業(yè)最終難以逃避衰敗的預(yù)言。作為處于交班換代這一風(fēng)口浪尖上的家族企業(yè)，如何成功地實(shí)現(xiàn)艱難的跨越——“富過三代”，是眾多家族企業(yè)“當(dāng)家人”夢寐以求的愿望，也是值得從事家族企業(yè)管理、研究方面的專家深入探討的重大課題。

　　(作者：西北大學(xué) 秦自凱)