互聯(lián)網(wǎng)時代管控是否該顛覆性突變

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　　管控體系設(shè)計(jì)好后，還會持續(xù)進(jìn)化，不斷提升管控成熟度

　　最近我聽到一種聲音：傳統(tǒng)的以控制、約束為核心的管控今天已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，必須要用耦合的自組織的方法做管控。其實(shí)這本來就是華彩方法論的一個組成部分，華彩咨詢在多年前中國集團(tuán)公司管控成熟度排行榜中，就指出任何企業(yè)的集團(tuán)管控是個不斷進(jìn)化的過程，至少可以分為不同的五個成熟度階段。

　　圖1 集團(tuán)管控成熟度模型

　　所以這個新聲音其實(shí)是一個舊主張而已，華彩認(rèn)為集團(tuán)管控在初步確立設(shè)計(jì)并實(shí)施后，是個持續(xù)發(fā)展、調(diào)整、進(jìn)化的過程，隨著戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)作模式、母子公司素質(zhì)、能力，包括外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化，華彩早就指出了這個必然性。

　　華彩用如下模型來評價集團(tuán)管控的成熟度，這個廣譜模型可以覆蓋六類集團(tuán)的管控模式。

　　圖2 集團(tuán)管控成熟度模型評價指標(biāo)體系

　　不同類型的集團(tuán)，其管控形態(tài)也不一

　　華彩提出專業(yè)型、產(chǎn)業(yè)鏈型、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、產(chǎn)融投控型、金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)適用不同管控模式，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進(jìn)化路徑。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)生活中，專業(yè)型、產(chǎn)業(yè)鏈型、相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控是大多數(shù)，這種管控往往具有極強(qiáng)的當(dāng)下性，對約束條件的敏感性，對母子沖突的效率性解決，控制性強(qiáng)，母公司通過制約為核心，平臺整合為基礎(chǔ)，激勵為輔的管控模式來推進(jìn)自身價值最大化。但這不是管控的全部，而社會上其他幾類公司本類就是少數(shù)，諸如產(chǎn)融投控類，金控-資產(chǎn)管理類。

　　單純看任何一類集團(tuán)的管控，原則上都是由強(qiáng)控制型的管控逐步走向弱控制、走向民主化的耦合型管控的哲學(xué)境界，雖然這個解決永遠(yuǎn)達(dá)不到，但是個方向。

　　構(gòu)建型管控告訴我們，管控服務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略，由集團(tuán)戰(zhàn)略的操作框架——運(yùn)作模式所決定

　　華彩不僅主張用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略，用頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)的集團(tuán)戰(zhàn)略來做集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更是主張用構(gòu)建型方法做集團(tuán)管控。

　　所謂構(gòu)建型集團(tuán)管控，就是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)作模式、集團(tuán)價值生成模型來設(shè)計(jì)集團(tuán)管控，換言之有怎樣的集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)作形態(tài)，以及該集團(tuán)價值怎么形成，該集團(tuán)就有怎樣的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)。運(yùn)作模式設(shè)計(jì)模型如下。

　　圖3 集團(tuán)運(yùn)作模式

　　總部向子公司投入貨幣總部、管理資本、經(jīng)營技術(shù)資本、人力資本、軟實(shí)力資本等多種資本，而子公司向總部貢獻(xiàn)各種價值，形成一個輸入--運(yùn)作--輸出模式，這個模式概括性地表達(dá)一個集團(tuán)各種具象運(yùn)作背后的真正內(nèi)在是什么。集團(tuán)價值生成模型如下。

　　圖4 集團(tuán)價值生成模型

　　華彩認(rèn)為一個集團(tuán)往往可以獲取范式價值、結(jié)構(gòu)價值、運(yùn)營價值、負(fù)向價值、風(fēng)險(xiǎn)價值五種價值，而這些價值的獲取需要一個使得價值挖掘、聚合、增長、流動、顯現(xiàn)的平臺，這就是集團(tuán)價值生產(chǎn)模型。

　　基于以上的要素，通過面向未來，面向價值最大化的構(gòu)建，得出華彩集團(tuán)管控的廣譜模型如下。

　　圖5 廣譜型集團(tuán)管控設(shè)計(jì)模型

　　廣譜管控體系設(shè)計(jì)導(dǎo)向?yàn)榉诸惢瘧?yīng)用、階段化發(fā)展、情景化調(diào)整、時代化進(jìn)化、大環(huán)境影響、小氛圍營造。廣譜管控的模型的核心主張是：集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)，其管控框架由四個維度構(gòu)成—治理+規(guī)則+內(nèi)控+宏觀管理。當(dāng)然管控不僅還要考慮面對子分公司的內(nèi)部管控，還需考慮外部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、超邊界管控。

　　比如這個廣譜模型在面對實(shí)業(yè)型(尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型)集團(tuán)時，要進(jìn)行個性化應(yīng)用設(shè)計(jì)，要把這個廣譜模型進(jìn)行窄譜化調(diào)整，也就是我們通常說的2.0版本設(shè)計(jì)，下面的圖是華彩的實(shí)業(yè)型--實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)的管控模式。

　　圖6 實(shí)業(yè)型--實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)個性化管控模型

　　大家可以重點(diǎn)看一下請注意管控設(shè)計(jì)原則個性化調(diào)整為多元化投資、專業(yè)化發(fā)展、差異化管控、資本化運(yùn)作、板塊化整合、一體化協(xié)同。實(shí)業(yè)型此時在廣譜模型中的規(guī)則模式變成了控制模式——財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營型。同時，管控總部的核心職能調(diào)整為平臺整合、重大支撐、價值創(chuàng)造、非實(shí)體經(jīng)營。

　　再比如這個廣譜設(shè)計(jì)模式在我們面對金控-資產(chǎn)管理類集時，也需安裝這類企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個性化調(diào)整，下圖是這個廣譜模型個性化為金融類--資產(chǎn)管理類集團(tuán)時的2.0版管控模式。

　　圖7 金控-資產(chǎn)管理類集團(tuán)個性化管控模型

　　請注意其中廣譜模型中的規(guī)則模式此時變成了服務(wù)模式，具體有四個導(dǎo)向：制度資本型，平臺支撐型，知識技能型，要素配置型。

　　管控設(shè)計(jì)原則變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化、資本證券化、資源流動化、運(yùn)作金融化、評估價值化、要素多維化?？偛亢诵穆毮茏?yōu)榄h(huán)境打造、創(chuàng)新氛圍營造、制度創(chuàng)新、規(guī)則創(chuàng)新。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造、平臺塑造、變革推進(jìn)三種。頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)的管控模型主張?jiān)诖藭r變?yōu)榄h(huán)境打造和價值挖掘。

　　設(shè)計(jì)管控體系時控制型意圖和操作過程中的民主化、授權(quán)化、子公司高效運(yùn)作化是管控的真諦

　　換言之，華彩集團(tuán)管控，是個廣譜方案，橫跨了當(dāng)下(控制型)、未來(管控持續(xù)優(yōu)化型)、遠(yuǎn)期哲學(xué)境界(耦合諧振型)等多個階段。

　　盡管如此，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)是控制型，那種革命而民主的管控提法，更多的哲學(xué)和文化意義上的，而非現(xiàn)實(shí)的操作方案。

　　商業(yè)民主化不是什么新鮮事務(wù)，短期內(nèi)不會因?yàn)樯虡I(yè)民主化，而呈現(xiàn)母子公司在一個共有理想、環(huán)境、意圖之間，耦合諧振的理想國狀態(tài)，不會因組織高互動化、高信息交流出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)版的自組織化運(yùn)作，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點(diǎn)研究了自組織型企業(yè)的典范---巴西semco公司，這家公司的員工高度自我驅(qū)動，從底層發(fā)現(xiàn)若干的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)，極大地驅(qū)動了該公司裂變式增長，也是在這本書中，我闡述了集團(tuán)高協(xié)同會運(yùn)作的核心模式—組織智商體系，把知識管理、大腦聯(lián)盟、咨詢型管理作為驅(qū)動新型組織的幾個動力，包括我之后關(guān)于新型組織的《超級集團(tuán)戰(zhàn)略》?！冻壖瘓F(tuán)管控》中，更是把這種研究推到一個很新的高度了，這些作為一個理論研究和作為管理學(xué)者對未來的前瞻，實(shí)在太自然太應(yīng)該了，這是哲學(xué)探討，能夠引導(dǎo)我們思考很到在未來，在理想情況下，在極端情況下，管理、組織行為、績效所能呈現(xiàn)的各種極為有意義的情景。

　　但具體到給現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)做咨詢，尤其是面對集團(tuán)的內(nèi)部權(quán)力、利益、不同層面價值最大化發(fā)生沖突時，用一個理論模型、一個哲學(xué)境界去解決實(shí)際問題的時候，尤其是這個模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備理論所需的邊界條件時，這種用革命的豪邁跨過現(xiàn)實(shí)鴻溝的做法十分不可取。

　　無論如何，管控實(shí)施過程中不管賦予子公司多大的權(quán)力，不管母公司如何弱化，不管管控思維如何進(jìn)化，我們一定不能混淆以下幾個概念。

　　管控在運(yùn)營、知識、權(quán)力、分配、民主化傾向于重在實(shí)現(xiàn)以母公司價值最大化為核心的集團(tuán)價值最大化的控制思維。

　　各個子公司權(quán)力、創(chuàng)新和價值最大化的加總不是集團(tuán)價值最大化，集團(tuán)權(quán)力最大化一定是在優(yōu)先考慮母公司本級的利益最大化的前提之下，不同子公司在不傷害此前提之下的相對利益最大化。

　　管控的民主化進(jìn)行，管控的活力化激發(fā)不是暴民政治，而是在其背后，集團(tuán)用一個框架，一個特殊控制架構(gòu)去把各個子公司組成一個價值對流結(jié)構(gòu)的前提下，用一套具有一定強(qiáng)制力的規(guī)則，約束導(dǎo)引各個子公司集成到一起，把內(nèi)在控制延伸到運(yùn)作的外在民主。

　　綜上所述，管控在實(shí)際操作中，是偏保守的，偏厭倦風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性的，在設(shè)計(jì)的時候，保留了從母公司本級利益最大化出發(fā)的各種思考，包括以下方面。

　　母公司出資權(quán)力最大化。

　　母公司通過治理的能動性預(yù)埋，使得自身權(quán)利最大化，做好積極股東，在子公司中搭建進(jìn)取型董事會，通過各種手法對子公司運(yùn)營過程進(jìn)行或隱或現(xiàn)的干預(yù)。

　　母公司通過對子公司盡可能的干預(yù)(在法理制約下，子公司民主化，集團(tuán)運(yùn)作的效率保障的前提之下，子公司內(nèi)控體系的可靠性)來使整個集團(tuán)的運(yùn)作最終保障母公司利益最大化。

　　考慮到各種失控和黑洞的存在，形成很多控制預(yù)案。

　　向子公司輸出各種制約——思想、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、運(yùn)作模式、組織、權(quán)力、制度等等。

　　最后通過外部控制力，使得集團(tuán)整體運(yùn)作走向預(yù)想地帶或糾偏。

　　以上是集團(tuán)總部對子公司進(jìn)行管控設(shè)計(jì)的核心路徑。是具備控制特征的，但這個控制其實(shí)不是絕對的，而是相對的，是法制、社會思潮、社會權(quán)力、底層創(chuàng)新的貢獻(xiàn)、同行業(yè)管控文化、社會可比標(biāo)桿管控文化等多個維度的集結(jié)，是一種對社會的綜合反應(yīng)。這種控制是永遠(yuǎn)存在的，因?yàn)樗窍鄬τ谡軐W(xué)意義上的開放、民主、耦合諧振而對立存在的。這種控制也是不同行業(yè)具備不同控制程度的，和行業(yè)天然需要的資源集成度、權(quán)力集成度、統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比。這種控制也是在不同類型的集團(tuán)中不同的，在專業(yè)型、產(chǎn)業(yè)鏈型、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、產(chǎn)融投控型、金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)里面，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱，控制也在面臨不同的情景，換言之，它幾乎是個不同語境下的個性化產(chǎn)物。

　　而在管控體系實(shí)施的過程中，隨著管控在實(shí)施中的情景化調(diào)整，母子公司博弈有合作的局面，母公司對很多理論權(quán)力的放棄，子公司事實(shí)權(quán)力空間的增大，若干悖離管控體系設(shè)計(jì)操作的有效管控體系也在一面被破壞，一面在重構(gòu)，換言之在這個過程中，管控體系一直在進(jìn)化和自我創(chuàng)新，局部、點(diǎn)狀、特別領(lǐng)域時刻在發(fā)生管控的小步快跑式進(jìn)化。包括以下因素。

　　母公司能力與注意力不濟(jì)導(dǎo)致的在已設(shè)計(jì)好的管控體系中發(fā)生抓大放小的再選擇導(dǎo)致的管控深度上移和寬度拓寬。

　　母公司對子公司的信任授權(quán)、盲區(qū)授權(quán)、特殊授權(quán)、專項(xiàng)授權(quán)、臨時授權(quán)。

　　母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，若干制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動態(tài)管控操作

　　子公司獲得的事實(shí)權(quán)力，母公司放棄管控事項(xiàng)，母公司博弈中失去權(quán)力與公信力事項(xiàng)的放棄，子公司先行先試權(quán)力，子公司盲區(qū)闖關(guān)實(shí)踐獲得的權(quán)力。

　　子公司經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力，子公司高效決策所需的匹配權(quán)力。

　　尊重不同子公司中增量，創(chuàng)新事務(wù)，特殊事務(wù)，所給予的特殊權(quán)力和服務(wù)。

　　母公司平臺化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵與行為校正。

　　對商業(yè)民主化，創(chuàng)新的價值，子公司試錯化發(fā)展等問題與實(shí)踐的容忍或鼓勵。

　　對個別人，個別事，個別情景的授權(quán)，自主空間。

　　信息化，信息交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度，母子公司信息交流的方式對管控的抗拒，對母公司權(quán)力的消解

　　決策方式，學(xué)習(xí)方式、個體權(quán)力獲得方式、個體貢獻(xiàn)評價方式、績效評價方式、審計(jì)與稽核方式對管控的消解。

　　以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進(jìn)化，造成在進(jìn)行管控體系設(shè)計(jì)的時候，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化、消解、進(jìn)化、調(diào)整。所以我們經(jīng)常在參觀學(xué)習(xí)某個集團(tuán)的管控時發(fā)現(xiàn)是較高程度放權(quán)的，但為什么設(shè)計(jì)管控時卻很保守和裹手裹腳呢?答案是：所有的管控在設(shè)計(jì)時都是有母公司利益最大化考量的，是傾向于把所有對管控體系的一致性進(jìn)行破壞的因素進(jìn)行約束的，但實(shí)際過程中是個博弈、妥協(xié)、消解的過程。

　　當(dāng)然直到這種管控的自進(jìn)化，內(nèi)進(jìn)化進(jìn)行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實(shí)踐時，管控體系需要重組和顛覆。但仍然是一個面對當(dāng)前問題的新的控制性設(shè)計(jì)，以及動態(tài)性調(diào)整執(zhí)行的循環(huán)。最終這也是個螺旋上升的持續(xù)的過程。

　　(作者:華彩咨詢集團(tuán)總裁 白萬綱)