探析中國建筑（下）

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　　經(jīng)營質(zhì)量分析

　　按照分析框架，下面從發(fā)展能力、盈利能力、管理水平來分析中建的經(jīng)營質(zhì)量，以及影響經(jīng)營質(zhì)量的內(nèi)在原因。

　　從發(fā)展能力看。從合同額增長率、營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金含量等5個指標(biāo)來評價。

　　表6：近6年發(fā)展能力(5項指標(biāo))情況

　　合同額增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2007年、2009年增幅超過40%，2010年增幅超過70%。這與中建推行“大市場、大業(yè)主、大項目”經(jīng)營策略，建立立體式營銷體系，創(chuàng)新商業(yè)模式，以及行之有效的激勵政策密切有關(guān)。特別是“三大”策略，堅持有所為有所不為，將經(jīng)營資源集中于優(yōu)質(zhì)區(qū)域、優(yōu)質(zhì)業(yè)主、優(yōu)質(zhì)項目，放棄低端市場、低端業(yè)主、低端項目，大大提高了單個項目的規(guī)模。2011年，在境內(nèi)項目中，超過20億元的有44個，合計1804.1億元，其中最大的為130億元;在境外項目中，超過1億美元的10個，合計26.7億美元，其中最大的為8.2億美元。

　　營業(yè)收入增長率。從表6看，從2006年至2011年，均實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2010年增幅超過40%;這與中建善于使用社會化資源有關(guān)。在各家建筑央企的簡介中，有一些企業(yè)特別是從事大土木工程建設(shè)的企業(yè)，通常都介紹自己具有多大的土方開挖能力、混凝土澆筑能力、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝能力，但中建的各級企業(yè)都沒有這樣的介紹。因為在中建看來，只要有工程項目，只要價格合適，生產(chǎn)能力可以通過組裝社會資源來實現(xiàn)。

　　二者在理念上的差別是：究竟是根據(jù)市場訂單來組裝企業(yè)的生產(chǎn)能力，還是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力來確定需要拿的市場訂單。這既體現(xiàn)了不同企業(yè)對自身擁有資源、能力的不同認(rèn)識，也反映了不同建筑細(xì)分市場由于市場化程度不同導(dǎo)致在資源配置模式(“用自己的”與“用別人的”)、生產(chǎn)組織方式(“自己干”與“找人干”)上存在的巨大差異。

　　凈利潤增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現(xiàn)兩位數(shù)甚至三位數(shù)增幅;2008年出現(xiàn)負(fù)增長，主要與財務(wù)報表處理有關(guān)(中建股份原計劃于2007年上市，最終于2009年上市)。利潤實現(xiàn)大幅增長，主要有以下原因：一是實施“三大”策略，提高了經(jīng)營質(zhì)量，降低了經(jīng)營成本;二是采取“一整合、兩消滅、三集中”措施，整合機(jī)構(gòu)，消滅虧損項目、消滅虧損企業(yè)，集中資金管理、集中材料采購、集中分包采購，實現(xiàn)了降本增效;三是創(chuàng)新商業(yè)模式，例如以投資帶動工程承包，有更大的獲利空間;四是推行標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，提高項目管理水平。

　　資產(chǎn)負(fù)債率。從表6看，2009年的資產(chǎn)負(fù)債率最低，這得益于在當(dāng)年成功上市，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到很大改善。近兩年資產(chǎn)負(fù)債率上升了7.38個百分點，2011年達(dá)到76.59%，這與加快擴(kuò)大規(guī)模、加大投資規(guī)模有關(guān)(參見表14)。

　　現(xiàn)金含量。也叫營業(yè)收入現(xiàn)金含量，表示：企業(yè)每獲得一百元的收入，凈流入企業(yè)的現(xiàn)金有多少。從表6看，在過去的6年，雖然都形成很高的利潤，但只有3年有正向現(xiàn)金流;在投資業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的情況下，需要通過融資來保持現(xiàn)金流的平衡(參見表10)。與此對應(yīng)的是，截止2011年底，應(yīng)收賬款660.20億元、其他應(yīng)收款97.05億元、長期應(yīng)收款381.64億元，三項合計1138.89億元。這反映了建筑企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，“拿不到項目發(fā)愁、干不好項目發(fā)愁、干完了拿不到錢更發(fā)愁”。

　　從盈利能力看。從盈利指標(biāo)(包括盈利額、利潤率)、盈利結(jié)構(gòu)(包括業(yè)務(wù)板塊盈利結(jié)構(gòu)、子企業(yè)盈利結(jié)構(gòu))來評價。

　　盈利指標(biāo)。包括毛利潤、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤4個絕對指標(biāo)和毛利率、營業(yè)利潤率、凈利潤率3個相對指標(biāo)。

　　從圖3看，2011年，毛利潤、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤分別達(dá)到581.33億元、251.58億元、258.92億元、192.39億元，同比2006年增長了3.22倍、4.27倍、4.40倍、4.36倍。

　　從表7看，2011年，毛利率、營業(yè)利潤率、凈利潤率分別為12.04%、5.21%、3.98%，同比2006年提高了1.69、1.63和1.29個百分點。其中，2007年的三項利潤率是最高的，主要是受地產(chǎn)業(yè)務(wù)的影響。2007年國內(nèi)房地產(chǎn)市場達(dá)到一個歷史高點，地產(chǎn)商盈利普遍偏高，中建也不例外。

　　表7：近6年盈利情況

　　盈利結(jié)構(gòu)。包括業(yè)務(wù)板塊盈利結(jié)構(gòu)和子企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)。

　　在各業(yè)務(wù)板塊中，地產(chǎn)業(yè)務(wù)是最賺錢的業(yè)務(wù)，營業(yè)利潤占比基本保持在50%以上，2009年最高，占62.27%，2008年最低(占48.01%)，2011年占49.14%;其次是房建業(yè)務(wù)，2006年最高(占40.10%)，2009年最低(占26.88%)，2011年占36.09%;基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)是增長最快的業(yè)務(wù)，占比從2006年的5.00%提高到2011年的12.81%;設(shè)計勘察業(yè)務(wù)屬于小而精的業(yè)務(wù)，占比一度從2006年的1.38%提高到2008年的2.50%，但近年基本保持在2%左右。

　　2011年，在所有子公司中，盈利能力最強(qiáng)的是中海集團(tuán)，實現(xiàn)凈利潤105.12億元，占中建凈利潤總額的54.64%，旗下的中國海外發(fā)展(00688.HK，持股53%)實現(xiàn)125.49億元，中國建筑國際(03311.HK，持股62%)實現(xiàn)12.53億元。8家工程局實現(xiàn)凈利潤83.56億元，占比43.43%;其中：中建三局(武漢)15.61億元、中建五局(長沙)13.35億元、中建八局(上海)13.24億元、中建四局(廣州)11.25億元、中建二局(北京)11.14億元、中建七局(鄭州)8.26億元、中建一局(北京)6.31億元、中建六局(天津)4.40億元。

　　從歷史上看，中建的工程局分為兩個梯隊，其中一、二、三、八局是第一梯隊，屬于傳統(tǒng)強(qiáng)局，但近年呈現(xiàn)出二、三、四、五、八局成為第一梯隊的新格局。雖然8個工程局同屬一個集團(tuán)，所處的環(huán)境相似，先天條件有優(yōu)有差，但是發(fā)展速度有快有慢，發(fā)展態(tài)勢變化很大。這充分說明，市場經(jīng)濟(jì)中沒有永遠(yuǎn)的強(qiáng)者，企業(yè)必須通過不斷的改革、調(diào)整才能適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。

　　從管理水平看。業(yè)內(nèi)通常對企業(yè)的“管理水平”只做定性評價，不做定量分析;本文嘗試用“人均業(yè)務(wù)收入”、“百元收入管理費”2項指標(biāo)來分析。

　　人均營業(yè)收入，表示每位在崗員工平均完成的營業(yè)收入。從圖5看，人均營業(yè)收入呈逐年遞增的趨勢，年均增幅22.86%，2011年達(dá)到326.56萬元/人，說明中建的管理效率，以及利用社會資源的能力在持續(xù)提升。

　　百元收入管理費，表示企業(yè)每獲得一百元的收入所花費的管理費用。從圖5看，除2007年，百元收入管理費呈逐年下降趨勢，2011年達(dá)到2.31元，遠(yuǎn)低于8家建筑央企的平均水平4.15元。究其原因，一是隨著營業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，攤薄了管理費用;二是通過裁短管理鏈條，合并同城機(jī)構(gòu)，消滅虧損項目，消滅虧損企業(yè)，大幅降低了低效和無效支出。例如，中建二局近兩年整合撤銷機(jī)構(gòu)24家，中建五局連續(xù)9年在工程局層面進(jìn)行了11次大的區(qū)域整合。

　　通過上述分析，印證了業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為中建管理水平較高的看法。需要說明的是，企業(yè)的管理水平與企業(yè)的市場化程度密切相關(guān)。因為，市場化追求的是效率和效益，講求用最經(jīng)濟(jì)的投入獲得最大的收益;而通過“投資市場的市場化——建筑市場的市場化——建筑企業(yè)的市場化”，推動企業(yè)不斷減少投入，降低成本、提高收益，推動企業(yè)不斷提高管理水平。因此，市場化是建筑企業(yè)不斷提高管理水平的不竭動力。

　　綜上，中建在發(fā)展能力、盈利能力、管理水平等方面都呈現(xiàn)出良好的表現(xiàn)，但在提高經(jīng)營質(zhì)量、加強(qiáng)應(yīng)收款管理等方面需要給予足夠的關(guān)注。

　　核心資源分析

　　本文中的“核心資源”，主要包括資質(zhì)資源、人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、企業(yè)文化等。

　　從資質(zhì)資源看。建筑企業(yè)擁有資質(zhì)的數(shù)量、類別、等級，不僅是進(jìn)入不同細(xì)分市場的準(zhǔn)入證，而且體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力。其中，最重要的資質(zhì)是：施工總承包特級，以及施工總承包壹級、專業(yè)承包壹級、綜合設(shè)計甲級、行業(yè)設(shè)計甲級。

　　截至2012年6月4日，中建共有16家企業(yè)擁有18個施工總承包特級資質(zhì)，包括：中建股份，中建一局至八局、中建國際、中建新疆建工等10家二級企業(yè)，一局發(fā)展公司、二局三公司、三局一公司、五局三公司、八局三公司等5家三級企業(yè);除中建股份擁有房建、公路、市政三個特級，其他企業(yè)均為房建特級。

　　由于住建部沒有完整公布各類資質(zhì)信息，根據(jù)中建股份2009年7月28日公布的招股說明書，其擁有各類施工、勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理、工程造價等資質(zhì)723個，其中：施工資質(zhì)551個，設(shè)計勘察資質(zhì)108個。(參見表8)

　　表8：2009年7月?lián)碛械闹饕Y質(zhì)情況

　　從表8看，中建的業(yè)務(wù)格局仍然以房屋建筑為主，市政公用次之，然后是公路工程。這說明，中建在拓展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面還需要下更大的功夫。

　　從人力資源看。人力資源是企業(yè)最核心的資源，人才隊伍的規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)(包括學(xué)歷、年齡、專業(yè)等)直接影響人力資源的質(zhì)量。

　　近5年，人員總數(shù)年均增長12.46%，遠(yuǎn)低于同期新簽合同額、營業(yè)收入、凈利潤的年均增長速度。截至2011年底，中建共有在崗員工147856人，在8家建筑央企中位列第4，排在中鐵工、中鐵建和中國電建之后。

　　專業(yè)結(jié)構(gòu)。從圖6看，工程技術(shù)人員占比基本在45%左右，2011年為63122人，占42.69%;專業(yè)管理人員占比呈持續(xù)增加的趨勢(除2010年)，這與中建推行人才專業(yè)化有關(guān)，2011年達(dá)到40183人。服務(wù)和操作人員，占比基本在20%以內(nèi)，與中建在前些年完成管理層與操作層分離有關(guān)，2011年為24667人;經(jīng)營管理人員人員最少，2011年為19884人，比2007年降低了11.98個百分點。

　　學(xué)歷結(jié)構(gòu)。中建的人才隊伍受教育程度很高。從圖6看，中專及以下的人員占比呈持續(xù)下降趨勢，從2007年的45.07%下降到2011年的30.04%;?？茖W(xué)歷人員占比保持在25%左右，2011年占24.01%;本科及以上的人員占比呈持續(xù)增長趨勢，從2009年起成為人數(shù)最多的群體，2011年達(dá)到67782人，占45.84%。

　　年齡結(jié)構(gòu)。中建的人才隊伍比較年輕。從圖6看，40歲及以下的人員占比保持在70%以上，2011年達(dá)到75.51%;51歲及以上的人員占比保持在7%上下。這與中建每年招收大量的新畢業(yè)大學(xué)生，不斷補充新鮮血液有關(guān)。值得注意的是，31歲至40歲、41歲至50歲的人員，占比呈持續(xù)下降趨勢，這與正常規(guī)律不符;特別是31歲至40歲年齡段，2009年的33336人，2010年的33595人，均低于2007年的35222人。這說明，在人才市場化的情況下，如何降低人才流失率是需要關(guān)注的問題。

　　人才結(jié)構(gòu)是人才隊伍的外在表現(xiàn)，人才隊伍建設(shè)與用人理念、人力資源政策密切相關(guān)。中建倡導(dǎo)“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的人才理念;“專業(yè)化”強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)創(chuàng)新能力、專業(yè)化的學(xué)習(xí)能力;“職業(yè)化”強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)化的精神，以及職業(yè)化人才進(jìn)出的機(jī)制;“國際化”強(qiáng)調(diào)國際化的視野和思維方式、國際化的溝通能力、屬地化程度，以及國內(nèi)外一體化的人才平臺。

　　在人才培養(yǎng)上，中建重點建設(shè)經(jīng)營管理者、項目建造、勘察設(shè)計、地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)管理等五支人才隊伍，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員、項目經(jīng)理、建筑原創(chuàng)、科技研發(fā)、商務(wù)法務(wù)、投資運營和高技能等七類核心人才。在人才引進(jìn)上，中建每年都招收大批大學(xué)畢業(yè)生，各個工程局的招收人數(shù)都超過1000人，中海集團(tuán)的“海之子”校園招聘在國內(nèi)知名高校享有很高的聲譽。在培訓(xùn)上，中建有兩大特色：一是中建管理學(xué)院(中建黨校)作為培訓(xùn)的組織單位，采取預(yù)算撥款制，不承擔(dān)經(jīng)營職責(zé);二是培訓(xùn)內(nèi)容主要圍繞中建的管理體系、制度、要求展開。例如：2010年為配合《項目管理手冊》的推行，全系統(tǒng)共有35000多人次參加了培訓(xùn)。而在其他建筑企業(yè)，主要還是培訓(xùn)通用性的管理理念、原則、方法。在后備隊伍建設(shè)上，中建通過對國內(nèi)15家、海外5家所屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行遴選，形成近200名后備領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍，包括60后成熟型、70后培養(yǎng)使用型和80后潛力型人選。在提高總部人員素質(zhì)上，提出“3+2”人才策略，要求集團(tuán)總部員工具有3年項目和2年海外工作經(jīng)驗......正是通過這些措施，為中建的發(fā)展提供了源源不斷的人才資源。

　　從財務(wù)資源看。央企財務(wù)資源的主要來源包括：自有資金、銀行借款、股票融資、公司債券、企業(yè)債券、商業(yè)票據(jù)、中期票據(jù)、短期融資券、超短期融資券、信用證、應(yīng)收賬款保理、信托融資等，以及較低成本的擔(dān)保、保函等支持。中建也不例外。

　　從2007年12月設(shè)立至2011年底，中建股份通過上市融資501.2億元，通過發(fā)行5期中期票據(jù)融資262億元。但盡管如此，銀行貸款仍然是最主要的資金來源。按照目前的銀企合作模式，一般由銀行總行與央企總部簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，然后簽訂綜合授信合同，之后再根據(jù)具體的資金需求簽訂借款合同。目前，中建股份與5大國有銀行和多家股份制銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議;根據(jù)2011年報披露的信息，中行、農(nóng)行、交行、蘇黎世保險公司等11家銀行及銀團(tuán)向中建提供了371.9億元的綜合授權(quán)額度;截至2011年底，銀行貸款余額716.16億元。

　　表10：近6年貨幣資金和銀行貸款情況

　　財務(wù)資源主要用在兩個方面：一是房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等投資領(lǐng)域，近6年凈投入749.26億元，主要是在2008年后特別是近兩年投入的(參見表11)。二是保障承包類項目的正常建設(shè)。從2006年至2011年，營業(yè)規(guī)模從1332.06億元增長到4828.37億元，應(yīng)收款也從386.51億元增長到1138.88億元，并且2007年、2010年、2011年的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流均為負(fù)值。這說明有大量資金用于保證承包類項目的正常建設(shè)，而且這些大多屬于預(yù)先的合同性安排。年報中披露的一些信息可以佐證這一結(jié)論。例如，2011年中建向多家業(yè)主提供了總額為37.2億元、期限為3~15個月的委托貸款。

　　從深層次看，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因與中建加快擴(kuò)大規(guī)模的思路有關(guān)。在目前的建筑業(yè)，做強(qiáng)做優(yōu)固然重要，但規(guī)模似乎更重要。下一步，中建應(yīng)該在調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營質(zhì)量方面做更多的工作。只有這樣，才能為今后的發(fā)展創(chuàng)造出更多的財務(wù)資源。

　　表11：近6年的現(xiàn)金流量凈額

　　從技術(shù)資源看。目前的建筑業(yè)并不是很重視技術(shù)研發(fā)的行業(yè)(原因參見第二篇文章)，但中建對技術(shù)研發(fā)較為重視。

　　在組織機(jī)構(gòu)上，建立了兩級研發(fā)機(jī)構(gòu)，包括位于北京林河工業(yè)園區(qū)的被認(rèn)定為國家級企業(yè)技術(shù)中心的中建股份技術(shù)中心(本部)，以及分布在各二級企業(yè)的技術(shù)分中心。

　　在研發(fā)方向上，重點是綠色建筑、建筑工業(yè)化、建筑信息模型、既有建筑改造和智能化，地下空間建筑、超高層建筑、超大跨建筑等關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，以及清潔能源、新型材料、海洋工程等新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的超前技術(shù)研發(fā)。

　　在研發(fā)成果上，截至2009年底，共獲得國家科技進(jìn)步及發(fā)明獎51項，各類省部級科技進(jìn)步獎677項。2010年，獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎二等獎3項，省部級科技進(jìn)步獎48項。2011年，獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎1項、國家科學(xué)技術(shù)發(fā)明二等獎1項;完成主編國家標(biāo)準(zhǔn)2項、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)6項。此外，近兩年獲得授權(quán)專利1254項(參見表12)。

　　表12：近兩年專利申請及授予情況

　　從企業(yè)文化看。企業(yè)文化的形成于企業(yè)發(fā)展歷程密切相關(guān)。2007年之前的中建，整體凝聚力并不強(qiáng)。主要原因是：第一，與其他建筑央企一樣，中建是一家“先有子企業(yè)、再有母公司”的集團(tuán)，二級公司甚至一些三級公司的實力均強(qiáng)于總公司;第二，從1982年成立到1999年底，按照國家當(dāng)時的管理體制，各工程局、設(shè)計院的資產(chǎn)并未劃入中建總公司，中建集團(tuán)只是一個建筑企業(yè)聯(lián)合體;第三，中建處于完全競爭的房建市場，不像其他建筑領(lǐng)域存在著行業(yè)保護(hù)，總公司可供調(diào)配的資源很少，需要下屬企業(yè)自己去解決各種問題;第四，雖然總公司直接控股有最賺錢的中海集團(tuán)，但由于中海地處香港，并且主要業(yè)務(wù)、資產(chǎn)早在1992年就已上市，資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、人員均相對獨立;第五，總公司直營的海外業(yè)務(wù)，分布在為數(shù)眾多的國家和地區(qū)，差異化大，管理難度大。正是由于這些原因，從而在統(tǒng)一的CSCEC品牌下，形成了不少有特色的子企業(yè)文化。例如：中建三局“敢為天下先 永遠(yuǎn)爭第一”的“爭先”文化，中建五局“以信為本 以和為貴”的“信•和”文化，中建七局強(qiáng)調(diào)合作的“共贏”文化，中建八局注重執(zhí)行力的“鐵軍”文化，以及中海集團(tuán)的“在商言商”文化。

　　2001年3月孫文杰總經(jīng)理從香港調(diào)任北京總部后，通過強(qiáng)力推行“市場化”、“集團(tuán)化”等舉措，總部管控力度逐步增強(qiáng)，到2007年12月以設(shè)立中建股份為標(biāo)志，總部的權(quán)威地位基本建立。2010年5月以來，履新的易軍董事長繼續(xù)加快推進(jìn)各項工作;同時，央企在行業(yè)、國家的地位越發(fā)顯現(xiàn)，擁有的高端市場資源、財務(wù)資源更加充裕，總部對下屬公司的支持、管控力度進(jìn)一步增強(qiáng)，統(tǒng)一的企業(yè)文化也就瓜熟蒂落。在今年中建總公司成立30周年之際，總結(jié)出了“中建信條”(參見表13)，以此作為統(tǒng)領(lǐng)全系統(tǒng)的企業(yè)文化。

　　表13：中建的企業(yè)文化主要內(nèi)容

　　啟示與思考

　　第一，不斷提升市場化水平是中建成功的核心原因。

　　縱觀中建30年的發(fā)展歷程，是一個不斷適應(yīng)市場、滿足市場、服務(wù)市場的過程;當(dāng)較好地適應(yīng)、滿足、服務(wù)于市場時，發(fā)展就相對順利，反之則亦反。因此，如果用一個詞來概括中建這30年的特點，那一定是“市場化”。

　　建筑企業(yè)的市場化包括經(jīng)營的市場化、資源的市場化、管理的市場化、人才的市場化，每個“市場化”的內(nèi)涵在第二篇文章中做了詳細(xì)闡述，這里不再贅述。從發(fā)展趨勢看，隨著“新36條”的不斷落實，公路、水運、港口碼頭、民用機(jī)場、通用航空設(shè)施、鐵路、電力、石油天然氣、電信、城市供水、供氣、供熱、污水和垃圾處理、公共交通、城市園林綠化、政策性住房等領(lǐng)域的投資主體日趨多元化，必然進(jìn)一步推進(jìn)建筑業(yè)全行業(yè)的市場化進(jìn)程。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)要以市場化為導(dǎo)向，但也不能唯市場化。我們以使用社會資源為例，在8家建筑央企里，中建的人均營業(yè)收入最高、百元收入管理費最低，其中一個重要原因是：組合社會資源的能力強(qiáng)。但能否就此認(rèn)為，可以將配套性資源都交給市場?回答是否定的。這里講兩個案例。

　　案例一：上世紀(jì)90年代末21世紀(jì)初，根據(jù)國家主輔分離、輔業(yè)改制政策，中建關(guān)停并轉(zhuǎn)了一批困難企業(yè)，同時結(jié)合魯布革經(jīng)驗，推行管理層與勞務(wù)層分離，將一線作業(yè)人員剝離出企業(yè)，由分流人員成立非國有控股的勞務(wù)或?qū)I(yè)企業(yè)。為支持分流人員，大部分工程局將與房建配套的機(jī)電安裝、鋼結(jié)構(gòu)、商砼、起重設(shè)備、架料等進(jìn)行了剝離;但很快就發(fā)現(xiàn)，缺少專業(yè)承包能力的支撐，單靠總承包能力很難滿足實際的需求，又紛紛重新組建國有控股的專業(yè)公司。

　　案例二：從2007年起，鐵道部逐步開放鐵路建設(shè)市場，中交股份、中建股份、中國水電等多家央企先后進(jìn)入。與其他企業(yè)相比，中建承接的站房項目多、線路項目少，總體規(guī)模不是很大。其中一個主要原因與資源配置模式有關(guān)。中建長期所在的房建市場，分包、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等社會化資源豐富，各級企業(yè)基本不需配置自有的施工隊伍、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料;但在鐵路建設(shè)市場，社會化資源少、價格高，一些特殊的周轉(zhuǎn)材料、大型施工設(shè)備甚至沒有社會化資源，這導(dǎo)致中建在承接了太中銀項目特別是哈大線項目后，在很長一段時間里不適應(yīng)。而鐵路站房項目，屬于大型公共建筑，地處大中城市，有利于中建發(fā)揮組合社會資源，以及技術(shù)、管理等優(yōu)勢。鐵道部很快發(fā)現(xiàn)了這一特點，因此中建隨后承接的多是站房項目。但由于站房項目在整條線路投資中所占的比例有限，這成為中建在鐵路市場擴(kuò)張不快的原因之一。

　　因此，企業(yè)市場化的進(jìn)程要與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，既要不斷加快，又不能走得太快，要把握好市場化的步調(diào)和節(jié)奏。

　　第二，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升經(jīng)營質(zhì)量。

　　首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。在過去的6年，在營業(yè)收入構(gòu)成上，設(shè)計勘察、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的占比變化不大。最大的變化是房建業(yè)務(wù)占比下降了6個百分點(2011年占76.69%)，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)占比上升了6個百分點，2011年達(dá)到12.12%。雖然這是在房建業(yè)務(wù)高速增長(年均增長27.59%)的情況下實現(xiàn)的，已屬不易;但在2011年，中鐵股份、鐵建股份的路外業(yè)務(wù)(即非鐵路項目)收入占比接近或超過50%，水電股份的非水電建筑業(yè)務(wù)收入占比超過20%。

　　其次是區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整。在過去的6年，中建的海外業(yè)務(wù)發(fā)展不快，2006年、2007年、2009年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2008年、2010年實現(xiàn)個位數(shù)增長，2011年出現(xiàn)負(fù)增長，同比下降了9.15%;但同樣是2011年，中交股份、水電股份的海外業(yè)務(wù)分別增長18.73%和9.63%。

　　三是提高經(jīng)營質(zhì)量。由于市場營銷能力強(qiáng)，中建的項目經(jīng)營質(zhì)量總體上是比較高的。但正如前面分析，2011年應(yīng)收款達(dá)到1138.88億元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為-76.87億元。由此可見，這不是一般情況下的經(jīng)營質(zhì)量問題，而是采取了更加激進(jìn)的經(jīng)營模式。

　　解決以上問題，需要從以下方面來考慮：一是中建目前處于加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機(jī)。通過幾年的努力，2011年中建重返建筑業(yè)排頭兵地位，其他建筑央企除非通過大規(guī)模的兼并重組，否則很難在短期內(nèi)再次超越，因此有條件降低對規(guī)模的需求。二是推動工程局加快結(jié)構(gòu)調(diào)整。在建筑央企，人才、資金、技術(shù)、管理、裝備等資源主要還是集中在傳統(tǒng)的工程局，要在基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)取得大的突破，就要創(chuàng)造條件，使工程局成為開拓“大建筑業(yè)務(wù)”、“大海外業(yè)務(wù)”的主體力量，要讓基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)成為“大家的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)”、“大家的海外業(yè)務(wù)”;集團(tuán)層面的事業(yè)部和平臺公司，則更多是發(fā)揮統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用。三是并購重組。中建這些年的發(fā)展主要是靠內(nèi)生式增長，雖然開展了一些并購，例如收購新疆建工集團(tuán)(中建新疆建工)、山東省筑港總公司(中建筑港)，以及中海集團(tuán)開展的并購，但是規(guī)模、體量都偏小，不足以改變整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu);從今后的發(fā)展看，需要在這方面取得大的突破。

　　第三，提升集團(tuán)凝聚力，提高整體業(yè)務(wù)協(xié)同。

　　由于歷史和現(xiàn)實的原因，與其他建筑央企相比，中建對子公司的管控力相對偏弱。其中最主要的原因是，長期處于完全競爭的房建市場，沒有行業(yè)保護(hù)、地域保護(hù)，集團(tuán)總部缺少有效協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的抓手和資源，導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)普遍存在競爭有余、合作不足的問題，集團(tuán)事業(yè)部與工程局、工程局之間、工程局內(nèi)部相互競爭，甚至存在寧可與外部合作、也不與內(nèi)部合作的現(xiàn)象。

　　近幾年，隨著整體上市和財務(wù)資源的迅速壯大，集團(tuán)的管控力度、凝聚力不斷加強(qiáng)。就今后的發(fā)展來看，可以從以下方面來考慮：

　　首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識。市場經(jīng)濟(jì)崇尚競爭，通過內(nèi)外部的不斷競爭，保持企業(yè)的活力;市場經(jīng)濟(jì)也講求合作，通過內(nèi)外部的不斷合作，實現(xiàn)共贏、多贏。這就需要建立更加包容的企業(yè)文化，樹立集團(tuán)利益最大化的理念。

　　其次是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，開展業(yè)務(wù)協(xié)同。通過與各地政府建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大力推行設(shè)計、房建、基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)開發(fā)的“四位一體”的商業(yè)模式;在一些特大型、大型項目上，組織系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)開展項目合作;可以在部分區(qū)域、城市探索“多個品牌、一套人馬”的業(yè)務(wù)組織模式。

　　三是做好制度性安排。要讓系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)希望合作、愿意合作、能夠合作，最重要的是建立公平、合理的內(nèi)部利益分享機(jī)制，要在補償機(jī)制、利益分配、業(yè)績考核等方面進(jìn)行制度性的安排。

　　四是實施專業(yè)化、區(qū)域化調(diào)整。從長期看，這是解決內(nèi)部競爭、消除同質(zhì)化的根本途徑，但這將是一個相對長期的過程。因為這種調(diào)整不完全取決于企業(yè)自身，需要看國內(nèi)建筑市場環(huán)境的發(fā)育情況而定。

　　五是通過多種手段予以保證。在提升集團(tuán)凝聚力、提高整體業(yè)務(wù)協(xié)同的過程中，除了市場手段、經(jīng)濟(jì)手段，還應(yīng)該采取強(qiáng)有力的行政手段、組織手段。只有這樣，才能加快“集而成團(tuán)”的步伐，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

　　他山之石可以攻玉。在揭示中國建筑發(fā)展?fàn)顩r的同時，希望對全行業(yè)的改革發(fā)展，對建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、管理提升有所啟發(fā)和借鑒。