母子公司品牌文化如何融合

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堅(jiān)持母子公司品牌建設(shè)的統(tǒng)一，但并不是同一，子公司品牌建設(shè)仍然要提倡多元化。只要處理好共性與個(gè)性的關(guān)系，母子公司的品牌體系與品牌文化就不會(huì)沖突。

面對(duì)相對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，施工企業(yè)面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的迫切形勢(shì)和艱巨任務(wù)。而企業(yè)品牌建設(shè)一直是管理領(lǐng)域乃至經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)重要課題，品牌建設(shè)作為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段已經(jīng)越來(lái)越受重視。良好的品牌運(yùn)作成就了一些國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展促使施工企業(yè)逐漸進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。一方面，品牌展示了企業(yè)的綜合形象，具有不可估量的市場(chǎng)價(jià)值，品牌建設(shè)始終貫穿企業(yè)發(fā)展之中；另一方面，品牌又是一個(gè)施工企業(yè)綜合素質(zhì)的標(biāo)識(shí)，品牌往往成為其在大眾市場(chǎng)乃至行業(yè)內(nèi)的口碑、品質(zhì)的代名詞，品牌已成為施工企業(yè)生存與發(fā)展的重要支柱，成為施工企業(yè)參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的利器，品牌必然是未來(lái)施工企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。施工企業(yè)如何謀求以品牌建設(shè)為中心的差異化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)品牌的力量贏得更多的市場(chǎng)，已成為當(dāng)務(wù)之急。對(duì)建筑施工企業(yè)集團(tuán)而言，母公司與子公司的品牌體系與品牌文化難以融合，集團(tuán)統(tǒng)一品牌建設(shè)難度大的問(wèn)題非常突出。

施工企業(yè)集團(tuán)品牌建設(shè)的難點(diǎn)產(chǎn)品的特性及區(qū)域的限制。施工企業(yè)集團(tuán)的子公司不同于生產(chǎn)企業(yè)的分廠生產(chǎn)的是同樣產(chǎn)品，即使在巨大而分散的市場(chǎng)中，也能夠以統(tǒng)一的產(chǎn)品樹(shù)立起品牌影響力，繼而建立品牌體系。施工企業(yè)集團(tuán)的子公司多是獨(dú)立地進(jìn)行不同的建筑物的建造，同時(shí)子公司和項(xiàng)目部分布地域廣，遍布全國(guó)甚至國(guó)外，項(xiàng)目點(diǎn)多可達(dá)幾百，涉及的專(zhuān)業(yè)類(lèi)別也多。由于生產(chǎn)產(chǎn)品的特殊性，子公司間就很難形成統(tǒng)一的品牌體系與品牌文化。

母公司與子公司的關(guān)系。

施工企業(yè)集團(tuán)的母公司與子公司關(guān)系上遠(yuǎn)比其它行業(yè)來(lái)的復(fù)雜，有的子公司是屬地化施工，有獨(dú)立各據(jù)一方打造品牌的歷史，有的子公司是整合而來(lái)，原來(lái)有自己的品牌系統(tǒng)等情況，只是隨著管理深化，企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行統(tǒng)一品牌識(shí)別系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)一品牌策劃，而母子公司并沒(méi)有建立起有效的溝通機(jī)制，對(duì)于集團(tuán)品牌建設(shè)尚未達(dá)成共識(shí)，往往出現(xiàn)集團(tuán)母公司一味抓建設(shè)，但子公司主動(dòng)性不夠，執(zhí)行不得力的情況。

多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的難題。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，出于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)資源整合、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提升盈利能力等方面的考慮，不少施工企業(yè)不同程度地實(shí)施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸放棄了單一施工的發(fā)展模式，向投資、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，或進(jìn)軍建材、鋼構(gòu)等同行業(yè)市場(chǎng)，甚至跨界影視、酒店等不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，雖然這為企業(yè)拓寬了業(yè)務(wù)領(lǐng)域、帶來(lái)一定的利好，但隨之對(duì)集團(tuán)品牌建設(shè)帶來(lái)的影響也是不容小覷的。多元化導(dǎo)致企業(yè)很難在特定的領(lǐng)域建立領(lǐng)先的品牌，同時(shí)不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、或者不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的母子公司如何進(jìn)行品牌體系和品牌文化的融合也成為一大難點(diǎn)。

施工企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行品牌建設(shè)

以龍信建設(shè)集團(tuán)有限公司為例，作為一家擁有對(duì)外簽約權(quán)的房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，公司下設(shè)12 個(gè)控股子公司，擁有一個(gè)工程類(lèi)甲級(jí)設(shè)計(jì)院和一個(gè)建筑智能化系統(tǒng)集成專(zhuān)項(xiàng)工程甲級(jí)設(shè)計(jì)院，公司業(yè)務(wù)涉及設(shè)計(jì)研發(fā)、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、總承包施工、工業(yè)化生產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)板塊。面對(duì)施工企業(yè)集團(tuán)品牌建設(shè)母子公司品牌體系和文化融合的難點(diǎn)，龍信集團(tuán)也做出了探索和努力，堅(jiān)持“由點(diǎn)及面、由表及里、由一及多”的集團(tuán)品牌建設(shè)體系。

由點(diǎn)及面。

根據(jù)集團(tuán)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，龍信集團(tuán)也開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，在土建總承包之外，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸拓展到工業(yè)化生產(chǎn)、設(shè)計(jì)研發(fā)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設(shè)備租賃、集中采購(gòu)和科技研發(fā)等業(yè)務(wù)，打造集“研發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)”為一體的經(jīng)營(yíng)模式。龍信逐步從“建筑承包商”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;建筑服務(wù)商”，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品和物業(yè)管理等相關(guān)服務(wù)，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

圍繞一個(gè)基本點(diǎn)，拓展品牌體系，提升品牌影響。

為了規(guī)避不當(dāng)多元化反損傳統(tǒng)品牌價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，龍信在拓展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，始終堅(jiān)持相關(guān)多元化戰(zhàn)略，堅(jiān)持一個(gè)“基本點(diǎn)”，即堅(jiān)持建筑主業(yè)不動(dòng)搖，以工業(yè)及民用建筑總承包施工為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在產(chǎn)業(yè)鏈上下游開(kāi)展業(yè)務(wù)、發(fā)展子公司，確保子公司品牌與母公司有著緊密聯(lián)系，一方面由點(diǎn)及面地拓展業(yè)務(wù)體系，另一方面由點(diǎn)及面地拓展品牌體系，擴(kuò)大品牌覆蓋面，提升品牌影響力。

正是由這個(gè)“基本點(diǎn)”確立了龍信品牌的核心，確定了品牌建設(shè)的方向，使母子公司在品牌發(fā)展的步調(diào)上保持一致，有利于集團(tuán)品牌建設(shè)的統(tǒng)一。明確產(chǎn)品定位，以高端、精品工程為主導(dǎo)方向，子公司上海運(yùn)杰投資、江蘇運(yùn)杰置業(yè)，強(qiáng)化建筑施工與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)“雙品牌”效應(yīng)，通過(guò)子公司龍信物業(yè)服務(wù)公司，推廣龍信精品形象；通過(guò)母公司技術(shù)研發(fā)中心和子公司上?？菩沤ㄖ悄芑こ逃邢薰荆瑢?shí)現(xiàn)技術(shù)突破，在住宅產(chǎn)業(yè)化、全裝修總承包管理、綠色低碳環(huán)保領(lǐng)域確立領(lǐng)跑地位，參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，引領(lǐng)國(guó)內(nèi)技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展方向，樹(shù)立行業(yè)內(nèi)精英形象及品牌形象；維護(hù)和發(fā)展集團(tuán)現(xiàn)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)大品牌知名度和美譽(yù)度，并通過(guò)子公司在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)新的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。圍繞一個(gè)“基本點(diǎn)”，使得母子公司在發(fā)展的過(guò)程中，品牌體系和品牌文化自成一體并逐步發(fā)展。  

從點(diǎn)到線再到面，建立品牌建設(shè)維護(hù)體系。

多元化發(fā)展，意味著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)地域分散，機(jī)構(gòu)膨脹，管理幅度和管理層次增加，也意味著，在由點(diǎn)及面的業(yè)務(wù)拓展和品牌建設(shè)中需要一根連接線貫穿其中，建立維護(hù)體系，解決集團(tuán)公司支配能力下降，信息處理失控的問(wèn)題，緩解子公司執(zhí)行不得力、落實(shí)不到位的難點(diǎn)。  

龍信集團(tuán)強(qiáng)化工作流程與管理環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)在品牌建設(shè)中的作用，為使現(xiàn)代計(jì)算機(jī)科學(xué)技術(shù)在精細(xì)化管理中充分發(fā)揮作用，龍信與高新科技企業(yè)新中大公司合作，依據(jù)龍信的經(jīng)營(yíng)、管理、施工等實(shí)際，研發(fā)了高效率的龍信新中大綜合力、公系統(tǒng)和內(nèi)部的夢(mèng)龍網(wǎng)站，從而實(shí)現(xiàn)了管理的科學(xué)化、高效化、精細(xì)化。通過(guò)龍信集團(tuán)內(nèi)管理信息化系統(tǒng)，母子公司間增加了溝通渠道、反饋通道、打破地域的限制、大大縮減管理層次，提高管理效率，使品牌建設(shè)中的執(zhí)行和落刻青況得到及時(shí)反饋，維護(hù)和促進(jìn)母子公司品牌體系和品牌文化的融合。

由表及里。

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌建設(shè)“由表及里”，所謂“表”是指，統(tǒng)一集團(tuán)品牌形象，完善企業(yè)CI 形象設(shè)計(jì)，加強(qiáng)企業(yè)品牌宣傳，來(lái)達(dá)到母子公司在表層次的品牌形象的統(tǒng)一。所謂“里”是指用企業(yè)文化來(lái)支撐品牌，通過(guò)企業(yè)文化的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)母子公司深層次的品牌內(nèi)涵的統(tǒng)一。

抓執(zhí)行，落實(shí)品牌建設(shè)形象統(tǒng)一。

在品牌識(shí)別上，集團(tuán)公司完善企業(yè)CI 形象設(shè)計(jì)，注冊(cè)“龍信”商標(biāo)，龍信各子公司認(rèn)真推行貫徹集團(tuán)“龍信”品牌的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，覆蓋到基層工地現(xiàn)場(chǎng)，并在市場(chǎng)上被廣泛充分識(shí)別。集團(tuán)母子公司加強(qiáng)品牌意識(shí)，通過(guò)使用統(tǒng)一的集團(tuán)品牌參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在相關(guān)新聞報(bào)道、學(xué)術(shù)專(zhuān)著中使用集團(tuán)品牌名稱(chēng)和標(biāo)識(shí)，申請(qǐng)市級(jí)、省級(jí)知名商標(biāo)等認(rèn)證，從而分享集團(tuán)品牌的利益，從統(tǒng)一品牌經(jīng)營(yíng)中得到了好處，使母子公司在利益導(dǎo)向下品牌建設(shè)趨于統(tǒng)一。

練內(nèi)功，奠定品牌建設(shè)思想基礎(chǔ)。

從某種程度上講，企業(yè)文化構(gòu)筑著品牌基因，是品牌的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的生命線，離開(kāi)了企業(yè)文化這塊沃土，企業(yè)品牌只能是無(wú)源之水，無(wú)本之木。所以，要堅(jiān)持在母子公司宣貫企業(yè)文化，即在龍信集團(tuán)精益求精，追求卓越的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中精煉出的“孜孜以求，構(gòu)筑永恒”的企業(yè)精神；“誠(chéng)信做事、務(wù)實(shí)做人、不斷創(chuàng)新、追求高效”的企業(yè)理念；“做精、做強(qiáng)、做大、做久，打造百年龍信”的企業(yè)目標(biāo)；“成為卓越的建筑服務(wù)商”的企業(yè)使命，奠定建立統(tǒng)一品牌體系和品牌文化的思想基礎(chǔ)。

由一及多。

龍信堅(jiān)持母子公司品牌建設(shè)要統(tǒng)一，但并不是同一，子公司品牌建設(shè)仍然要提倡多元化，兩者并不沖突，只要處理好共性和個(gè)性的關(guān)系。母子公司品牌建設(shè)融合，也是母子公司品牌文化在一定時(shí)期內(nèi)溝通的過(guò)程。龍信堅(jiān)持處理好共性和個(gè)性的關(guān)系，既不照搬某一優(yōu)秀子公司品牌文化替代母公司品牌文化，也不是用幾個(gè)子公司品牌文化的內(nèi)容簡(jiǎn)單相加形成所謂的母公司品牌又化，或是母子公司之間品牌文化的疊加和重合。而是充分發(fā)揮子公司品牌文化的資源優(yōu)勢(shì)，汲取子公司品牌文化的先進(jìn)內(nèi)涵和有特色的內(nèi)容。利用好母公司和子公司都需要的養(yǎng)分，拋棄落后的內(nèi)容。繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，在吸收中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中吸收，集合各子公司在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力與實(shí)力，努力形成集團(tuán)品牌的綜合力，形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和超越的綜合性品牌決定性優(yōu)勢(shì)。