綜合管理：項目經(jīng)理管理探索

　　眾所周知，我國建筑行業(yè)自八十年代中期引入競爭機制，魯布格工程以項目法施工取得成功以來，在工程界一直推廣和推崇項目法施工。任何一個以項目法施工的項目，在形式上，或者在實際中均有項目經(jīng)理部對該項目進(jìn)行管理和運作。應(yīng)該說，工程的好壞和企業(yè)的生存是依賴于項目經(jīng)理部的。一個成功的項目經(jīng)理部不僅能夠使自己的“產(chǎn)品”最好，而且能夠使項目滾動、延伸，并取得較好的經(jīng)濟效益，因而賴以生存。因此，筆者以為，項目經(jīng)理部成功與否決定了建筑企業(yè)的興衰。項目經(jīng)理部成功與否關(guān)鍵在于管理。人們常說質(zhì)量是根本，我認(rèn)為管理更是根本，管理可以出高質(zhì)量、高效益，也可以毀掉一個項目。本文試圖就如何管理好項目經(jīng)理部進(jìn)行探討。

　　一、項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理

　　項目經(jīng)理部本身就是一個小企業(yè)，它集業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)于一身。有的項目經(jīng)理部是獨立承包的，它的分公司性質(zhì)就更加明顯。經(jīng)理部自身建設(shè)和自身管理是經(jīng)理部業(yè)務(wù)順利開展的基礎(chǔ)和前提，自身管理都一團糟的話，就談不上對項目的管理，就談不上管理好了。所以內(nèi)部管理是至關(guān)重要的。項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理可以從如下幾個方面入手：建立管理框架；激勵員工積極性，增強團體凝聚力；健全管理制度；用人。

　　1.建立管理框架。管理框架的建立是項目經(jīng)理部內(nèi)部管理工作的第一步。建立管理框架的原則是：目標(biāo)明確，分工明確。根據(jù)項目特點，視情況需要設(shè)置各職能部門如財務(wù)部、計劃部、工程部、建材部、拓展部、辦公室等。但不要大而全，而應(yīng)以清晰、有效力為目的，人員亦可以兼任，關(guān)鍵是工作職能的劃分。如果建立了清晰有效的管理框架。就為經(jīng)理部內(nèi)部管理工作順利開展奠定了基礎(chǔ)，為貫徹執(zhí)行經(jīng)理部（主要是項目經(jīng)理）的意圖和決策，發(fā)揮員工的主動性、積極性創(chuàng)造了條件。

　　2.激勵員工，增強凝聚力。對員工的管理關(guān)鍵在于激勵員工管理好項目，為完成經(jīng)理部的目標(biāo)而團結(jié)一致，努力工作。

　　如何增強經(jīng)理部的凝聚力呢？

　?。?）要加強凝聚力，首先就要提高員工的素質(zhì)。高品位的企業(yè)應(yīng)該有高素質(zhì)的員工。在我國目前情況下，項目經(jīng)理部員工往往是由公司派“正式職工”和項目經(jīng)理部臨聘員工共同組成的，應(yīng)一視同仁，要做好經(jīng)理部的管理工作，不僅僅要有技術(shù)能力強的員工，同時還要求員工各方面素質(zhì)比較高。對于條件較好的員工，經(jīng)理部應(yīng)有一整套措施長期聘用，對于不合格的員工應(yīng)有一套健全的用人聘解制度。

　?。?）經(jīng)理部不僅要有大棒子的壓力，同時還要有胡蘿卜的激勵和動力。光有壓力沒有動力是不夠的。筆者認(rèn)為，通過員工的工作情況而對其收入進(jìn)行調(diào)節(jié)，建立健全獎懲制度，是可以更好地激勵員工為經(jīng)理部服務(wù)的。

　?。?）項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層的意圖應(yīng)時刻為員工所了解，應(yīng)經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實現(xiàn)的目標(biāo)作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應(yīng)更多地利用個人威望而不是職位權(quán)利把全體員工緊緊團結(jié)在一起。

　?。?）做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應(yīng)措施。這是一種傳統(tǒng)的甚至有點過時的做法，但有時亦可取得意想不到的效果。

　　3.健全管理制度。項目經(jīng)理部在激勵員工努力工作的同時，應(yīng)建立健全各種規(guī)章制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。

　　聘用員工最好是合同制，明確員工的責(zé)任和義務(wù)，雙方就都有義務(wù)而且應(yīng)該完全按合同辦事。因此，應(yīng)制定解聘制度。

　　為激勵員工還應(yīng)制訂獎懲制度。該獎勵的應(yīng)該獎勵，該處罰的也不能手軟。

　　此外，還應(yīng)制訂項目經(jīng)理部的工作制度，各部門的員工管理制度和業(yè)務(wù)有關(guān)的質(zhì)量控制與保證制度等等。

　　4.用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當(dāng)與不當(dāng)直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。

　　項目經(jīng)理應(yīng)對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應(yīng)很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實際情況分配各員工具體工作和適當(dāng)權(quán)限。

　　總結(jié)以上幾個方面，項目經(jīng)理部在運作過程中，只要嚴(yán)格按制度辦事，按上述各方面進(jìn)行管理，當(dāng)不至于“后院起火”。也就為經(jīng)理部各項工作的開展準(zhǔn)備了良好的內(nèi)部環(huán)境。

　　二、項目經(jīng)理部對施工隊的管理

　　從管理的角度來分，對施工隊的管理大致分為如下四方面：工程策劃，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，技術(shù)質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理。

　　1.工程策劃。每期（個）工程，甚至單項工程施工前，均應(yīng)做工程策劃，工程策劃包括工程發(fā)起、工程量估算、施工用水、用電量估算、施工平面布置、施工進(jìn)度計劃、完工后的“工完場清”等內(nèi)容。一個好的工程策劃往往是該工程順利進(jìn)行直至完工的基礎(chǔ)和前提。

　　2.現(xiàn)場協(xié)調(diào)。不論是總包還是分包，都存在現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題。對于屬下各施工隊間因場地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻煩應(yīng)及時協(xié)調(diào)，以便地使施工順利進(jìn)行。

　　3.技術(shù)質(zhì)量管理。對施工隊的技術(shù)管理亦應(yīng)遵循“一管二幫”的原則。應(yīng)發(fā)揮經(jīng)理部管理人員的技術(shù)優(yōu)勢，幫助施工隊熟悉圖紙，了解和掌握現(xiàn)場技術(shù)。對于現(xiàn)場施工質(zhì)量，一定從嚴(yán)格管理，從產(chǎn)質(zhì)檢和質(zhì)監(jiān)。

　　4.經(jīng)濟管理。效益是任何項目管理的最終目的，經(jīng)濟管理是效益的保證。任何項目經(jīng)理部業(yè)務(wù)分為兩大塊，一塊為現(xiàn)場業(yè)務(wù)，一塊為經(jīng)濟管理，可見經(jīng)濟管理的重要性。

經(jīng)濟管理首先應(yīng)從工程預(yù)算和合同開始，在經(jīng)營過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。項目經(jīng)理部的經(jīng)濟關(guān)系應(yīng)站準(zhǔn)自己的位置，以乙方地位對建設(shè)單位，以甲方身份對施工隊。嚴(yán)禁施工隊與建設(shè)單位發(fā)生任何經(jīng)濟往來。

　　以上是從管理的角度論述的對施工隊各方面的管理。從施工隊的性質(zhì)來看，又可以分為三種施工隊，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。對于不同性質(zhì)的施工隊?wèi)?yīng)采取側(cè)重點不同的管理方式。不論是選用何種施工隊，項目經(jīng)理部均應(yīng)在工程量和費用方面和施工隊明確，最好是簽訂合同或協(xié)議，以利于管理。

　　三、結(jié)束語

　　本文從項目經(jīng)理部的工作內(nèi)容方面對其管理工作進(jìn)行了粗淺的探索，對于項目經(jīng)理部的管理，還可以從其工作時序上如籌建、運作、收尾等方面進(jìn)行分析。但目的應(yīng)是一致的，就是如何做好項目經(jīng)理部的管理。

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