綜合管理：BPR與ERP實施

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　　從專業(yè)的角度，ERP實施的成功將在較大程度上依賴于企業(yè)對自身需求的明確，也就是說企業(yè)必須有著明確而完整的規(guī)劃，規(guī)劃應(yīng)該包括三個層面的規(guī)劃：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和職能戰(zhàn)略規(guī)劃，作為職能戰(zhàn)略一部分的IT戰(zhàn)略規(guī)劃在整個企業(yè)戰(zhàn)略體系中是起到一個支持作用，企業(yè)首先應(yīng)明確從事哪些業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)運營模式所對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程可能完全不同，不同的業(yè)務(wù)流程對信息流也要求迥異，如流程型制造業(yè)和離散型制造業(yè)的業(yè)務(wù)流程幾乎存在巨大差別；就企業(yè)各職能的管理模式而言，不同行業(yè)的管理模式也存在千差萬別，如制造業(yè)和流通行業(yè)對會計核算的要求是不同的，不同行業(yè)的管理流程也就不盡相同，繼而對信息流會產(chǎn)生不同的需求。

　　企業(yè)對IT咨詢的需求分兩種：知道自己應(yīng)該做什么，但缺乏流程優(yōu)化或重組的能力；或者能夠完成流程優(yōu)化，但缺乏將優(yōu)化后流程的實施能力；前者對咨詢的需求將包括BPR和ERP實施，而后者的需求僅僅是ERP實施；顯然，前者應(yīng)付出的成本將比后者高；所以，企業(yè)若能在實施ERP之前就完成或部分完成BPR將大大降低信息化的成本。

　　世界上各大erp產(chǎn)品都有其一套通用的流程體系，然后在實施的過程中視不同行業(yè)的不同企業(yè)具體情況進行客戶化開發(fā)，作為ERP產(chǎn)品供應(yīng)商或咨詢公司的實施顧問，他們的優(yōu)勢在于對產(chǎn)品本身通用流程的熟悉，但是對各行業(yè)和企業(yè)的流程體系熟悉程度較低，故無論是國際“四大”還是國內(nèi)的erp咨詢公司，幾乎所有的ERP實施項目都需花費大量時間去進行企業(yè)流程重新疏理和客戶化流程重組。此時，若企業(yè)自己缺乏流程文檔的積累，那么花費大量的成本替咨詢公司交學(xué)費的情況就難免會發(fā)生；但是，若企業(yè)有著明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且對業(yè)務(wù)模式對應(yīng)的管理流程和業(yè)務(wù)流程有著明確的認識，將大大減少提高ERP實施項目的時間，同時提高項目的效率。

　　ERP項目實施方式可分為兩種，由咨詢公司以實現(xiàn)產(chǎn)品功能為導(dǎo)向的實施方式，或者由企業(yè)以實現(xiàn)個性化需求為導(dǎo)向的實施方式，不難想像前者的風(fēng)險和失敗的可能性；導(dǎo)致前者發(fā)生的主要原因來自咨詢公司與企業(yè)之間的信息不對稱，尤其是對企業(yè)流程信息的不對稱，所以，企業(yè)在實施ERP項目前就自己對流程體系進行一定的疏理，將大大提高ERP項目的成功率。

　　BPR Vs ERP＝規(guī)劃 Vs 實施
　　上世紀由西方發(fā)起轟轟烈烈的流程再造被視為一場顛覆性的革新運動，到目前為止可謂毀譽參半，有“BPR之父”之稱的哈默教授在其《X-再造》一書中已承認BPR革命尚未成功，同志還需努力；究其原因，有如下幾點：

　　多數(shù)BPR運動準備不足：一方面BPR目的是為了重塑企業(yè)業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建企業(yè)新的核心競爭力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗費企業(yè)大量的人力物力，而開始從事BPR的企業(yè)大多將此當(dāng)成可有可無的雞肋

　　企業(yè)高層重視不夠：就理論而言，技術(shù)革新應(yīng)由下而上，但管理革新必須由上而下；但在BPR掀起波瀾的初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對BPR普遍缺乏足夠動力和危機意識，于是BPR往往半途而廢

　　遭遇傳統(tǒng)勢力的阻力：BPR在提高業(yè)務(wù)運作效率的同時，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，由臃腫的金字塔高度集權(quán)式企業(yè)改造為扁平化和分權(quán)式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層，而立場決定態(tài)度，在強大的阻力下BPR面臨較高的風(fēng)險；擺在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。

　　實施不力：流程重組的終極目的是使企業(yè)業(yè)務(wù)運作效率最大化，消除一切低效率的行為，但流程優(yōu)化本身只能實現(xiàn)紙上的規(guī)劃，并不能解決問題，因為新流程的實施者往往發(fā)現(xiàn)雖然流程的審批環(huán)節(jié)減少，但決策速度還是跟不上市場需求的變化速度，即使在流程優(yōu)化后，一個訂單變更的流程還是需要走過生產(chǎn)部門、倉儲部門和工藝設(shè)計部門三個環(huán)節(jié)，而一個大型企業(yè)往往同時面對成百上千的訂單，在信息系統(tǒng)缺位的情況下，通過電話、傳真的方式溝通明顯不夠經(jīng)濟；當(dāng)然，上述癥狀一般是在企業(yè)業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模時才會發(fā)生，而有此規(guī)模的企業(yè)一般都部分實現(xiàn)了信息化，但是缺乏集成的各系統(tǒng)就有如汪洋中的孤島，難以發(fā)揮效用。

　　以上問題其實都反映了一個共同的原因：BPR僅僅是規(guī)劃，在實施過程中需要企業(yè)從全方面提供有效支持，而完整的信息系統(tǒng)才是高效實現(xiàn)新流程的前提。

　　在BPR之后，企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程和管理流程都發(fā)生了實質(zhì)的變化，而作為公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是基于原有的流程體系而運行的，這就要求在企業(yè)完成BPR后，在新的流程體系的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的設(shè)置做出相應(yīng)調(diào)整，才能實現(xiàn)新流程體系的順利實現(xiàn)；若現(xiàn)有信息系統(tǒng)的功能已經(jīng)無法滿足新的流程體系，企業(yè)則需要對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行升級改造甚至應(yīng)該考慮上一套新的系統(tǒng)。