NB-PMM法在項目綜合管理中運用實例(一)6

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4：W項目的項目管理難題來源及其分析

4．1 總體分析
 當在項目管理方面進行了數(shù)年的投入和實踐以后，許多以系統(tǒng)集成業(yè)務為主的中國IT企業(yè)都發(fā)現(xiàn)自己面臨成長的煩惱，ABC公司只是其中一員而已。通常，這些煩惱會來自以下方面：
l 局部與總體問題：盡管已經(jīng)在各部門內(nèi)很早建立了績效考核體系，但對于跨部門的工作，如項目管理，卻難以建立協(xié)同一致的目標，經(jīng)常出現(xiàn)局部績效提高但總體績效惡化的現(xiàn)象
l 增長與效率問題：公司的總體營業(yè)額在高速增長，項目越做越大，但周期也越來越長，利潤也呈下降趨勢。通常，這類IT公司都要謀求成為上市的股份公司，因此他們必須在總體營業(yè)額和回報方面找到平衡和控制手段。
l 項目經(jīng)理數(shù)量與項目數(shù)量問題：在完成了項目管理方面的基礎培訓之后，公司一般都擁有了一定數(shù)量的項目經(jīng)理。如根據(jù)中國信息產(chǎn)業(yè)部的規(guī)定，被授予系統(tǒng)集成商一級資質(zhì)的公司必須要有25位經(jīng)過培訓、考試合格的項目經(jīng)理?？紤]到項目經(jīng)理是經(jīng)過高淘汰率的嚴格篩選才能選拔出來的，因此這個人數(shù)還是不小的。但是針對一個ABC公司一年數(shù)千個不同類型的項目來說，這個數(shù)量又是很小的。
l PMO的投入與回報問題：在傳統(tǒng)的建筑工程項目中，項目管理部是一個最常見的組織機構，但在IT企業(yè)，項目管理部（PMO）作為一個獨立部門還是比較少見的。PMO最初的設立可能來源于某次具體的業(yè)務要求，例如對于一個省級的電信機房遷移項目來說，由于涉及的專業(yè)范圍十分寬廣、工作量也十分巨大，因此除了核心的項目團隊外，還必須要有類似PMO的機構對項目組提供連續(xù)的、有力的后臺支持；在另一個例子中，如果沒有PMO這一層的機構，公司的高級管理人員將直接出現(xiàn)在相對較低層次的項目問題升級路線中，這不僅會干擾高管們的主要工作，而且從專業(yè)的角度看，在此時他們也并非解決問題的最佳人選。運做一個PMO有許多不同的方式，但在組建之初的“蜜月期”過后，與其他業(yè)務部門一樣，PMO的價值將被管理層在放大鏡下仔細評估。有些人會問：“在建立了PMO的組織和相關流程以后，我們的業(yè)務增值了嗎？”如果你回答是，那么這些人會繼續(xù)問：“是如何增值的呢？”

對于W項目而言，人們也許認為還有存在更多問題的可能，為了抓住主要的問題，大衛(wèi)先生決定采用項目管理實踐中的”3U”原則。所謂“3U”是指“Unware 、Unable 、Unwill”，當項目出現(xiàn)問題以后，在進行分析時，人們會用這三種情況來描述相關項目人員的狀態(tài)。Unware，即不知道、不清楚，表示項目人員對項目的關鍵要素缺乏了解；Unable，即不能夠，表示項目人員缺乏完成項目所需的能力；Unwill，即不愿意，表示項目人員從主觀上就不愿看到項目的成功。經(jīng)過調(diào)查，HP公司認為項目中70%的問題來自第一個U，即不知道。大衛(wèi)先生認為W項目也應該符合這一規(guī)律，經(jīng)過思考，他認為W項目的相關人員在兩個問題上缺乏以共識為基礎的了解，這兩個問題分別是一：在管理目標方面缺乏一致的評估標準；二是缺乏在項目出現(xiàn)變更要求時決策的依據(jù)。